第1个回答 推荐于2017-11-26
企业发展壮大后，如何解决人力资源管理的滞后？
——关于F公司人力资源管理的诊断分析
前言
业务迅速发展是每一家公司的领导者都梦寐以求的事情。然而领导者往往把注意力都放在利润增长与业务发展上，对相应配套的人力资源管理却相对忽视，正是这种忽视使企业在发展过程中埋下了隐患的种子。
由于机遇或者其行业大趋势看好的原因，某些企业得以高速向前发展，但是人力资源管理的发展却没有同样得到高速发展，依旧停滞不前。我们可以想像，一架凭着强劲风力与动力冲上蓝天的飞机，在准备展翅翱翔的时候，却发现发动机的马力不足！结果会如何呢？风光只能是昙花一现，摔落却是必然。
业务迅速扩展，人力资源管理出现缺口
在一次企业咨询论坛上，我与F公司的副总裁王先生闲谈聊天。在谈到公司发展与人力资源配套方面的问题时，王先生道出了他的苦恼。他在为F公司发展迅速深为鼓舞的同时，也明显感受到人力资源管理没有相应跟上所带来的压力。
F公司是一家全国著名的文化传播公司，属全民所有制企业。公司现有员工数百人，主要业务是杂志出版、发行，旗下除母刊外，还有三本子刊；在实业投资方面拥有一家教育学院（合资）和一家房地产公司（股份制企业）及其他一些配套产业。2003年，公司纯利润达2000多万（人民币）。
F公司创立于八十年代，一直以单一杂志业务出版为主业。由于读者群定位准确，杂志的发行量于九十年代初开始有大幅度上升，99年曾跃居全国综合类杂志排行榜前列，盈利可观。由于公司发展迅速，加之市场形势竞争激烈，公司领导决定打破以往闭关自守的局面，扩展业务范围，接连创办了三本新刊，并加大在实业方面的投资。同时大举招收新人加盟，既为业务扩展弥补人才上的缺口，也为公司未来发展储备优秀人才。
由于许多新的业务是在匆促之中开创的。新刊的重要职位全部由老员工担任，但是新刊的风格、内容与母刊有很大的不同，这批老员工的编辑技术及心理准备还未完全适应新刊的运作。加之大批新加盟的员工（几乎占总员工人数的一半）对企业的原有运作方式尚未适应，对公司的企业文化在认知上也有一定的差距，人力资源的配置出现很大的问题。诸多问题的积聚，造成了三本新刊在市场定位、渠道销售、广告宣传方面都存在着问题，最后导致新刊的仓促面世而得不到市场的认可，前期几百万的投入几乎颗粒无收。2003年，F公司总体利润同比大幅下降。
F公司存在问题原因分析
（1）招聘制度
招聘制度的优劣直接影响到企业对未来人才的储备，是公司能否持续发展的重要一环，许多公司都建立一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。但是作为一家事业单位，F公司在许多方面仍存在国企遗风，招聘制度更是存在着明显的缺陷。公司虽设有人事部，但此部门的作用仅限于员工的资料存管记录，根本起不到招聘新员工的甄别选拔作用。员工被聘用的渠道除了少部分真正凭能力应聘入选之外，很大一部分是靠各种关系进来，这就造成了员工之间文化素质及业务水平良莠不齐的情况，这不仅对日常的业务开展有一定的影响，更重要的影响了整体的士气。公司的性质及长久以来形成的企业文化决定了公司不会随便解聘员工，即使他（她）是一个不太合格的员工。公司的用人成本日渐上升。
（2）企业文化
企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源，企业文化又分为三个层面上的文化：产品文化、制度文化及价值文化。F公司在业务扩展之前一直习惯于按早已成形的生产方式来运作，企业文化、企业的价值观认同也是十几年不变，老员工习惯了享受良好的福利待遇，所以宁愿因循守旧也反对革新变化，担心原有的待遇受到影响。保守派的力量异常强大。
业务范围的迅速扩展和新员工的加盟，明显对原有的企业文化产生了巨大的冲击。新员工的到来带来了新的生产知识与新的运作方式，同时他们对企业愿景目标的认同也各有不同，这就造成了新旧文化的交锋斗争。在内部举行的一场批评与自我批评上，双方斗争之激烈程度出人意料。
在改革与守旧的抉择上，公司领导一直持谨慎态度，但最后的明显意愿是站在维护老员工利益上。新员工提出的变革方案与更新生产方式的建议被搁置，业务运作方式与制度文化保持不变，这对新员工的工作积极性造成很大的打击。2003年中期，不少新加盟的员工辞职离开。
（3）知识结构
北大经济管理学院副院长张维迎教授曾说过：“未来企业的竞争优势之一就是公司内部员工的知识结构有一种互补的优势。”这一句话点明了未来企业的竞争是多元的，任何一个行业的发展都需要多种知识结构的人才，如果内部人才的知识结构能够互补，这将给公司构建一个强有力的交流平台，各种发展的问题、竞争的问题、产品的研发问题都可以在这个平台上得到很好的解决，而不需借助外力。最明显的互补性知识结构企业是麦肯锡公司，其之所以能成为世界最著名的战略咨询公司，为各个行业的公司作管理咨询，靠的就是麦肯锡内部拥有各种知识结构的优秀人才。
员工知识结构的单一是F公司发展的瓶颈。员工绝大部分是文科类毕业生，不仅缺乏广告专业人才，也在杂志发行上缺乏营销人才，更重要的是整个公司包括最高领导在内没有一个人学过全面的企业管理理论知识，对公司的管理仍旧停留在按个人意志与喜好定论的阶段，在公司未来发展战略的制定上更存在很大的问题。知识结构的掣肘导致了领导层对期刊市场发展把握不准，新创办的刊物由于对市场缺乏了解，在投入大量人力、物力之后竟然接连以失败告终，这不仅影响了公司的声誉也打击了员工创新的激情。
（4）激励机制
人力资源的核心问题就是激励机制的问题，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。
F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励机制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界，这也是公司多年来人才流动率极低的有效法宝之一。但是随着形势的变化，同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升，F公司却多年保持不变，薪酬及福利上的优势明显减弱，加之工资报酬的边际效益递减作用，这一激励机制受到了严重的挑战。
后来加盟一批高素质人才中，他们价值观明显异于公司的原有员工，对企业的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但绝不会是唯一的因素。作为一个高素质人才，他们渴望在工作中有接受挑战的机会，有创新实现自我价值的机会，能有接受职业再培训的学习机会，可惜F公司在这些方面恰恰是弱项。公司目前的领导都是F公司创业的元老，他们凭着二十年来创办企业的老经验来经营，不允许公司在生产流程及公司制度有所变化，一方面是担心变化之后会削弱自己对权力的控制，另一方面则担心变革之后自己对业务运作不再熟悉。在这种观念支配之下，公司的种种机制包括激励机制都是多年如一日，而领导层凭着多年经验对高工资就会留住人才这一点深信不疑，所以公司不会以其他的方式作为激励手段来吸引人才。
正因如此，这批高素质人才后来要么选择离开，或者干脆加盟F公司的直接竞争对手。他们的离开，不仅对F公司的业务发展有很大影响，更致命的是，他们将F公司的业务流程及许多操作手法带到竞争对手公司中，对F公司的发展更是沉重一击。本回答被提问者采纳
——关于F公司人力资源管理的诊断分析
前言
业务迅速发展是每一家公司的领导者都梦寐以求的事情。然而领导者往往把注意力都放在利润增长与业务发展上，对相应配套的人力资源管理却相对忽视，正是这种忽视使企业在发展过程中埋下了隐患的种子。
由于机遇或者其行业大趋势看好的原因，某些企业得以高速向前发展，但是人力资源管理的发展却没有同样得到高速发展，依旧停滞不前。我们可以想像，一架凭着强劲风力与动力冲上蓝天的飞机，在准备展翅翱翔的时候，却发现发动机的马力不足！结果会如何呢？风光只能是昙花一现，摔落却是必然。
业务迅速扩展，人力资源管理出现缺口
在一次企业咨询论坛上，我与F公司的副总裁王先生闲谈聊天。在谈到公司发展与人力资源配套方面的问题时，王先生道出了他的苦恼。他在为F公司发展迅速深为鼓舞的同时，也明显感受到人力资源管理没有相应跟上所带来的压力。
F公司是一家全国著名的文化传播公司，属全民所有制企业。公司现有员工数百人，主要业务是杂志出版、发行，旗下除母刊外，还有三本子刊；在实业投资方面拥有一家教育学院（合资）和一家房地产公司（股份制企业）及其他一些配套产业。2003年，公司纯利润达2000多万（人民币）。
F公司创立于八十年代，一直以单一杂志业务出版为主业。由于读者群定位准确，杂志的发行量于九十年代初开始有大幅度上升，99年曾跃居全国综合类杂志排行榜前列，盈利可观。由于公司发展迅速，加之市场形势竞争激烈，公司领导决定打破以往闭关自守的局面，扩展业务范围，接连创办了三本新刊，并加大在实业方面的投资。同时大举招收新人加盟，既为业务扩展弥补人才上的缺口，也为公司未来发展储备优秀人才。
由于许多新的业务是在匆促之中开创的。新刊的重要职位全部由老员工担任，但是新刊的风格、内容与母刊有很大的不同，这批老员工的编辑技术及心理准备还未完全适应新刊的运作。加之大批新加盟的员工（几乎占总员工人数的一半）对企业的原有运作方式尚未适应，对公司的企业文化在认知上也有一定的差距，人力资源的配置出现很大的问题。诸多问题的积聚，造成了三本新刊在市场定位、渠道销售、广告宣传方面都存在着问题，最后导致新刊的仓促面世而得不到市场的认可，前期几百万的投入几乎颗粒无收。2003年，F公司总体利润同比大幅下降。
F公司存在问题原因分析
（1）招聘制度
招聘制度的优劣直接影响到企业对未来人才的储备，是公司能否持续发展的重要一环，许多公司都建立一套完整的考核筛选体系作为招聘新员工的依据。但是作为一家事业单位，F公司在许多方面仍存在国企遗风，招聘制度更是存在着明显的缺陷。公司虽设有人事部，但此部门的作用仅限于员工的资料存管记录，根本起不到招聘新员工的甄别选拔作用。员工被聘用的渠道除了少部分真正凭能力应聘入选之外，很大一部分是靠各种关系进来，这就造成了员工之间文化素质及业务水平良莠不齐的情况，这不仅对日常的业务开展有一定的影响，更重要的影响了整体的士气。公司的性质及长久以来形成的企业文化决定了公司不会随便解聘员工，即使他（她）是一个不太合格的员工。公司的用人成本日渐上升。
（2）企业文化
企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源，企业文化又分为三个层面上的文化：产品文化、制度文化及价值文化。F公司在业务扩展之前一直习惯于按早已成形的生产方式来运作，企业文化、企业的价值观认同也是十几年不变，老员工习惯了享受良好的福利待遇，所以宁愿因循守旧也反对革新变化，担心原有的待遇受到影响。保守派的力量异常强大。
业务范围的迅速扩展和新员工的加盟，明显对原有的企业文化产生了巨大的冲击。新员工的到来带来了新的生产知识与新的运作方式，同时他们对企业愿景目标的认同也各有不同，这就造成了新旧文化的交锋斗争。在内部举行的一场批评与自我批评上，双方斗争之激烈程度出人意料。
在改革与守旧的抉择上，公司领导一直持谨慎态度，但最后的明显意愿是站在维护老员工利益上。新员工提出的变革方案与更新生产方式的建议被搁置，业务运作方式与制度文化保持不变，这对新员工的工作积极性造成很大的打击。2003年中期，不少新加盟的员工辞职离开。
（3）知识结构
北大经济管理学院副院长张维迎教授曾说过：“未来企业的竞争优势之一就是公司内部员工的知识结构有一种互补的优势。”这一句话点明了未来企业的竞争是多元的，任何一个行业的发展都需要多种知识结构的人才，如果内部人才的知识结构能够互补，这将给公司构建一个强有力的交流平台，各种发展的问题、竞争的问题、产品的研发问题都可以在这个平台上得到很好的解决，而不需借助外力。最明显的互补性知识结构企业是麦肯锡公司，其之所以能成为世界最著名的战略咨询公司，为各个行业的公司作管理咨询，靠的就是麦肯锡内部拥有各种知识结构的优秀人才。
员工知识结构的单一是F公司发展的瓶颈。员工绝大部分是文科类毕业生，不仅缺乏广告专业人才，也在杂志发行上缺乏营销人才，更重要的是整个公司包括最高领导在内没有一个人学过全面的企业管理理论知识，对公司的管理仍旧停留在按个人意志与喜好定论的阶段，在公司未来发展战略的制定上更存在很大的问题。知识结构的掣肘导致了领导层对期刊市场发展把握不准，新创办的刊物由于对市场缺乏了解，在投入大量人力、物力之后竟然接连以失败告终，这不仅影响了公司的声誉也打击了员工创新的激情。
（4）激励机制
人力资源的核心问题就是激励机制的问题，一套健全有效的激励机制对吸引优秀人才的加盟及留住骨干员工有着非常重要的作用。
F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励机制有其限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界，这也是公司多年来人才流动率极低的有效法宝之一。但是随着形势的变化，同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升，F公司却多年保持不变，薪酬及福利上的优势明显减弱，加之工资报酬的边际效益递减作用，这一激励机制受到了严重的挑战。
后来加盟一批高素质人才中，他们价值观明显异于公司的原有员工，对企业的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力因素之一，但绝不会是唯一的因素。作为一个高素质人才，他们渴望在工作中有接受挑战的机会，有创新实现自我价值的机会，能有接受职业再培训的学习机会，可惜F公司在这些方面恰恰是弱项。公司目前的领导都是F公司创业的元老，他们凭着二十年来创办企业的老经验来经营，不允许公司在生产流程及公司制度有所变化，一方面是担心变化之后会削弱自己对权力的控制，另一方面则担心变革之后自己对业务运作不再熟悉。在这种观念支配之下，公司的种种机制包括激励机制都是多年如一日，而领导层凭着多年经验对高工资就会留住人才这一点深信不疑，所以公司不会以其他的方式作为激励手段来吸引人才。
正因如此，这批高素质人才后来要么选择离开，或者干脆加盟F公司的直接竞争对手。他们的离开，不仅对F公司的业务发展有很大影响，更致命的是，他们将F公司的业务流程及许多操作手法带到竞争对手公司中，对F公司的发展更是沉重一击。本回答被提问者采纳
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