第1个回答 2012-05-04
案例一：（黄河摩托车集团）例子反映赵工程师“办事难”和无奈，告诉我们，黄河摩托集团信息化建设项目，做的不够完善，主要在于企业的业务流程存在巨大问题，在于办事流程没有通过计算机网络体现出来，这样的企业信息化项目很难达到预期的目的。 2、企业信息管理理论告诉我们，企业信息化的成败的一个关键是企业业务流程和企业信息系统管理要相互配合，二者要相得益彰，一般的来说，企业业务 流程设计合理的前提下，企业信息系统管理软件的设计要尽量依据和饿反映现有的业务流程，赵工程所在的企业则完全不是这样，“计算机还没有联网”。 3、我们必须用企业流程再造的原则和思路解决“赵工程师的无奈”。企业流程再造是企业为了衡量经营或工作业绩关键指标取得显著改进，从根本上重新思考，彻底改造旧的业务流程，建立新的业务流程。流程再造一般需遵守的原则包括流程导向原则，团队原则和顾客导向原则。流程设计的思路尽量减少流程的参与者。案例反映出，他们业务流程则违背了流程设计的基本原则，各个部门不是相互配合，不是一个团队，办事也不是以流程导向为原则。所以，必须改变业务流程。 案例二:( 美特斯邦威)1、答：所谓虚拟企业，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。就如：美特斯邦威需要扩大生产规模却缺乏资金实力，采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握生产的主动权；采取特许经营策略开设连锁店，利用社会闲散资金来进行销售网络扩张；将有限的资源集中到品牌经营与设计等环节，并利用成熟的信息化管理手段保证整个协作系统的高效运作，而优秀的管理团队则是其最宝贵的资源。2答：（1）虚拟企业具有流动性。诸企业出于共同的需要。共同的目标走到一起结盟，一旦合作目的达到，这种联盟便可能宣告结束，虚拟企业便可能消失。因此，虚拟企业正是以这种动态的结构。灵活的方式来适应市场的快速变化。 （2）虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。虚拟企业的运行中信息共享是关键，而使用现代信息技术和通讯手段使得沟通更为便利。采用通用数据进行信息交换，使所有参与联盟的企业都能共享设计。生产以及营销的有关信息，从而能够真正协调步调，保证合作各方能够较好合作，从而使虚拟企业集成出较强的竞争优势。 （3）虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。虚拟企业在完成某一项目或任务时，项目或任务按照并行工程的思想被分解为相对独立的工作模块，促使承担分解任务的各方能够充分调动和使用他们的资源而不必担心核心技术或核心知识被泄露。并且各个合作模块可 以并行作业，项目或任务的主持者可以利用先进的信息通讯手段在其间不断地沟通与协调，从而保证各个工作模块最终的互相衔接。这样既缩短了时间，又节约了成本，同时还促进了各参与企业有效地配置自己的资源，以及虚拟企业整体资源的充分利用。 （4）虚拟企业一般在技术上占有优势。由于虚拟企业是集合了各参与方的优势，尤其是技术上的优势而形成的，因此在产品或服务的技术开发上更容易形成强大的竞争优势，使其开发的产品或服务在市场上处于领先水平，这一点是任何单个实体企业很难相比的。 （5）虚拟企业可以看作是一个企业网络。该企业网络中的每个成员都要贡献一定的资源，供大家共享，而且这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。因此，企业虚拟这种虚拟运作模式在当今快速多变的市场与技术环境中是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式，它正在被越来越多的企业所认识和采纳。 3、答：信息时代管理模式的转变，可以作为构建虚拟企业管理模式的基础。在由工业时代向信息时代转变过程中，管理在结构、控制、权力、交流等方面也将发生巨大的变化。美特斯邦威从1996年起，投入大量资金、人力，根据企业实际需求自建计算机信息网络系统。 （一）从例行程序到复杂性的转变 真正对企业利益造成损失的不是过程中的工作，而是过程中的决策。许多良好的构思常常被搁置起来，束之高阁或不屑一顾，当认真考虑这些构思时，为时已晚，同时还常常被市场机会陷阱所困惑。正是这些随意做出的决策耗费了企业的力量、灵感与智慧，其原因就在于技术变革在信息时代已司空见惯，决策往往需要在事实不清楚、相关信息缺乏的时候做出。 （二）从顺序向并行的转变 序列化的生产过程使得人们及各工序相互割裂开来，每一职能部门都有其特定任务，而对其他职能部门运转缺乏正确认识。当通过并行方式平行工作时，一种新的推动力就可产生。这不仅意味着各职能部门同时运转，更重要的是进行协作。新技术的发展使得企业更容易并行工作，通过将来自不同职能部门和公司的人员组建成多任务组成处理复杂的市场问题。虚拟企业的运行过程建立在市场上多方主体的参与上，通过专长性资源及信息的共享，延伸了各方的能力及战略意图。合作化否定内部化，使虚拟企业资源调解能力增强，参与各方没有行政隶属关系，彼此相互独立，自律与协商成为运行中的基本规则。 （三）从命令和控制到集中和协调的转变 严格的等级制具有一种命令——控制结构，其指令来自高层。只有高层人员才具备学识和智慧，下层人员必须在有关高层人员许可下才能从事创造性活动。组织中人的重要程度依赖于他所在的进位，通过接受直接汇报的数量、批准预算的权限、是否接近权力中心而体现出来。我们常常看到这样的情形，高层人员只擅长发号施令，从来不试图提出具有创新思想的建议迪主要是由于经常愿意提问题的人往往被认为是无智慧的人，与自己所在的高层位置是不相称的。虚拟企业以任务为导向，在自组织的虚拟工作团队中，任务的频繁变换，知识的专用性程度非常高，必须根据具体项目将领导的职能决策权转移给不同的人。信息时代中，环境的变化、知识更新速度不断加快，任何人都不可能具备长期担任领导所应具备的完全有效的知识，固定领导制无法保证组织的适应性。 （四）从职位权威到知识权威的转变 在严格的等级制中，职位与权威已被公式化：职位越高，权力越大。职位高的领导，不需要倾听下属意见，只需要监视和控制下属。上级给下级交代工作时，都有详细的说明与解释，下级只需接受游戏规则，并不需要创造性。而信息时代要求企业利用跨职能部门、超越企业界限的知识资源取得市场战略的成功，严格的等级制必然会被以任务为中心的团队所代替。在虚拟企业中，个人的知识变得更重要，也更容易获得，而缺乏知识的人，即使有很高职位也无法隐藏在职位后面。通过信息网络，人们很快知道谁拥有知识，谁能够分享知识，拥有知识的人必将成为虚拟企业中的核心人物。（五）从不信任和服从到信任和诚实的转变 不信任似乎已根植于严格的等级制中，结构的分散性导致了职能部门之间的相互不信任，部门之间相互抱怨已习以为常。企业再造理论的运用极大地提高了生产力，使企业运行效率发生了根本性变化，打破了企业内部部门间的独立界限，在部门合作的界面上取得了很大的进展，但企业之间的合作总是并没解决。信息时代，需要企业间的真诚合作，虚拟企业是一种随时的、随机的组织，其合作的价值来源于重复与浪费的减少、借助彼此的核心能力、创造新机会三个方面，而合作的价值基础是信任与诚实。 案例三(小王是某公司人力资源部的招聘主管)其实，管理问题只有最佳答案，没有标准答案。很多时候，我们都是要用过程的公平去逼出结果的公平。在以上案例中，小王主管其实是犯了三个错误： 第一，没有就招聘问题与用人部门经理进行面对面的仔细沟通。单凭纸面上的几点任职资格要求，是远远不够的。即便小王招来的候选人中有合适的人选，但由于忽略了沟通环节，很可能让黄经理误认为小王对自己不尊重，是在敷衍自己，从而产生抵触情绪——你招来的人我一概不认可，看你怎么办！所以，做人事工作，沟通是最重要的，没有良好的沟通，就不可能有完美的结果。搞人事工作的人，其实并不需要有多么高深的专业知识，但做人的艺术技巧却是必须要掌握的。 第二、作为部门的招聘主管，小王的工作并没有跟自己的直接上司——人力资源部李经理进行过及时的汇报和沟通。自己的工作不跟自己的上司及时汇报，这也是职业人工作中的大忌。大家可以想一下，如果小王在第一次失败后，就及时将情况向李经理讲明，李经理难道会坐视不管、无动于衷，任其继续第二第三次地犯错，以至于最后激怒黄经理直接向老板投诉人力资源部么？肯定是不会的嘛！否则他也当不了人力资源部经理嘛！正是由于王主管不主动汇报工作，没有将工作中出现的问题和异常情况及时向领导反映，最终才酿成对部门如此不利的局面，因此，小王在沟通方面——无论对外还是对内，做的都是非常差的。 第三、小王招聘人员，渠道过于单一。仅仅考虑网站招聘，而没有想过成本最低的招聘渠道——内部竞聘，以及现场招聘等各种渠道方式，结果一棵树吊死，把自己的路子越走越窄。此外，对于应聘的候选人，自己没有经过初步面试筛选，就直接往用人部门黄经理处引领，把自己的分内工作简单上交，这叫做“没有担起自己的责任！”。这种泥沙俱下的工作方法，自然也会引起黄经理的不快与反感，统统拒绝也就是意料中事了。试想，我把一颗鲜桃混同在一筐烂桃中间，让你去挑，你有耐心把那颗鲜桃给挑选出来么？招聘第一步要做的就是岗位分析，这个招聘主管显然没做好事前分析 第一步 要按照岗位说明书和招聘计划分析人选需求，当然最重要的还有一点就是分析这个职位的直接上级是个什么样的人，他想要个什么样的人。然后 选择招聘方法，经理级别的一般就是采用几家猎头公司或者网络招聘也比较普遍。然后比较候选人，按照第一步分析的人选给相关部门人选。这个人选一定数量不能太多，要HR初筛后留个4，5个最多了。最后就是和用人部门一起面试，拿到反馈如果不合适就继续。但十天有点太短了，毕竟人才市场供需不总是平衡的。老板再威胁就拿数字说话 比较客观和有理 案例四（戴尔） （1） 低成本、方便快捷、交互性（2） 提高效率、优化市场增值链、提高市场占有率（保留老客户、吸引新客户等）（3） 直销与订单处理、生产与库存管理、采购与供应商管理、信息技术的支持。（4） 在自己的网站上发布、在他人的网站上发布广告、使用旗帜广告交换服务网络、在网上报纸或杂志发布广告、电子邮件发布广告、在虚拟社区和公告栏（bbs）上发布广告、使用新闻组发布广告。
相似回答
