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一、充分了解企业的员工
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。作为管理者，要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”。一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：
第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭，这就表明你对员工的认识更进一步。
第三阶段：知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
二、聆听员工的心声
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
三、管理方法经常创新
管理员工就象开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言，他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属，也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况，就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的经营思想日渐保守，公司业绩步步下滑，最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后，积极开拓创新，激发了员工的干劲，不到两年，终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
四、德才兼备，量才使用
“尺有所短，寸有所长”，每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，是个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
在许多企业的人事考核表上，都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者，不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出其下属的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
五、淡化权利，强化权威
对员工的管理最终要落实到员工对管理者，或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使员工资源服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工，特别是管理比自己更优秀的员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
六、允许员工犯错误
现实世界充满了不确定性，在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功，一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求下属不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。
冒险精神是一种宝贵的企业家素质，冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中，靠着某种灵感去冒险，才可能有成功的机会，但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败，冒险失败会受到上司的严惩，则员工就回报着不做不错的观念，这样企业便是去赖以发展的重要动力。
因此，身为管理者，应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
七、引导员工合理竞争
在中小型企业中，员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者，关注员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。为此，人员管理有一套正确的业绩评估机制，要以工作工作实绩评估其能力，不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。同时，企业内部应建立正常的公开的信息渠道，、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
八、激发员工的潜能
每个人的潜能是不同的，对不同特质的人，采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。
医学研究表明，人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动，而大脑皮层又有内侧与外侧之分，这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来，根据不同人的特点采取不同的激励方法。
但一个不容回避的事实是，很多职业经理人做到一定程度后，就会发现有一个很大的天花板，如果还有雄心有抱负，就会选择离开企业创业。显然，这就亟待一个能够留姿心人员的机制。
如何解决这个问题？长江商学院教授腾斌圣认为，激励措施可分为三个层次：第一层就是高额收入，从经济上给予足够的回报。猎头.这种方式中短期是有足够的效果的，但长期来看，在一个高度竞争的环境下，他就会有一种不安全感、不稳定感，比如今年业绩很好，明年或许就受金融危机影响，收入大幅下滑。第二层就是干股分红，这是更大程度上的激励，把企业当年的业绩和他的收入直接挂钩。这个方式中期亦可，长期还是不可靠。企业越往前走，就越要有新的拉动力才行。第三层也是最核心的，是对能够长期共命运、共发展的人给予一定股权的股权激励，比较保险的是期权，比如三五年的工作业绩能够转化成股份。
不过，经邦咨询公司合伙人薛中行提醒，实施激励措施，首先要考虑范围，哪些人能够用股权激励，哪些人不应该用股权激励，公司的股权激励范围要有多广，这很重要。
例如，有些公司是管理层持股，有些公司是少数几个骨干持股，有些公司是全员持股，还有更超前的经销商持股，如泸州老窖，经销商卖一瓶酒不仅仅是赚到一瓶酒的利润，还赚到了股票的分红，这种股权激励成了核心经销商和泸州老窖之间的核心纽带。猎头公司.这种股权激励的适用行业、范围非常广泛，只要在你公司需要的地方，在资源整合的地方都可以这样做，它有比员工持股更高的利用价值。
因此“定人”就要根据公司的具体情况来确定范围。薛中行把范围分成三个层面：核心层、骨干层、操作层。核心层是中流砥柱，与企业共命运；骨干层是红花，是机会主义者，他们是股权激励的重点；操作层是绿叶，对于他们来说工作就是一份工作。
在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
股权激励不是万能的，但是客观地说，一个合适的股权激励计划对一个企业而言，其价值绝对是巨大的。那么，如何来设计一个合适的股权激励计划呢？
薛中行认为，针对企业生命周期，期权最适合成长期的企业。当一个企业进入中年，其市场已经稳定下来的时候，期权的意义就逐渐失去了。我们可以看到，几年时间里微软的股价都没有涨，它再怎么努力，也很难刺激华尔街对它股价的认可；而Google作为一个新秀，更容易受到人们的青睐。人力资源猎头.对于一个青年公司，最适合的还是期权。而对于一个中年企业，最适合已经不再是期权了——— 微软后来逐渐从从期权过渡到了全值，采取了现股类激励方式。所以在企业不同的阶段，要选择不同的激励手段。
约束“3+2”北京期权模式
为了让总经理或其他管理层为公司谋利，赠送股票和期权是极有效的激励方法。不过，激励机制若无约束，将失去激励作用，在加强经理人激励的同时，如何完善经理人约束机制？
目前，上市公司普遍采用净利润增长率和加权平均净资产收益率作为考核标准，要求以扣除非经常性损益后的净利润作为计算净资产收益率的依据，鼓励以两者孰低者作为计算依据。这也是监管部门、上市公司、股东都易于接受的考核依据。同时，少数公司开始引入市值作为考核标准。人力资源总监猎头.
比如，北开股份的股份期权模式设计。企业出资者同经营者商定的在任期内由经营者按既定价格获取适当比例的本企业股份，收益延期兑现，并享有相应权利和义务。该模式规定：经公司出资人或董事会同意，公司高级管理人员可以群体形式获得公司5%-20%股权，其中董事长和经理的持股比例应占群体持股数的10%以上。经营者欲持股就必须先出资，一般不得少于10万元，而经营者所持股份额是以其出资金额的1-4倍确定。三年任期届满，完成协议指标，再过两年，可按届满时的每股净资产变现。
由于我国绝大多数企业在现行《公司法》框架内不能解决“股票来源”问题，因而该模式实际上是对我国企业量身定制的一种股票期权改造模式。北京市是这种模式的设计和推广者，因而有人称之为北京期权模式。猎头网.北京期权模式的其中一大特点是推出了“3+2”收益方式，所谓“3+2”，即企业经营者在三年任期届满后，若不再续聘，须对其经营方式对企业的长期影响再做两年的考察，如评估合格才可兑现其收入。
也就是说，这是一个限制性的条款，如果在两年中发现你做了损害公司的事情，那么对不起，你的股权和期权马上作废，这是给离职经理人的一个制约，是一副名副其实的“金手铐”。该模式目前已开始在一些效益好、有明显的增长点且增长空间较大的各类企业进行试点。
职业经理人不单纯是一种资源，而且是一种能不断带来剩余价值的人力资本，所以对其的激励措施应是持续的、动态的，且回报应与其创造的价值相匹配。
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