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　　浅论电力工程监理与项目管理

　　前言
　　我国推行工程监理制其本意就是推行工程项
　　目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、
　　全方位的策划、管理、监督工作。电力工程监理
　　随着经济的发展和改革的深入，有着很大发展，监
　　理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越
　　来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企
　　业。工程监理企业向项目管理公司发展是现代工
　　程建设管理的发展趋势及要求；也是监理企业与
　　国际接轨的需要，是推动我国监理事业向新的高
　　度和高的水平发展的必然趋势。
　　1、电力建设工程特点及项目管理现况
　　1．1 电力建设工程特点
　　电力建设工程有别于其他行业，具有突出的
　　行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求
　　高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建
　　设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。
　　1．2 电力建设工程项目管理现况
　　由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电
　　力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成
　　立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种
　　三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。
　　正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部
　　分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿
　　或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，
　　监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但
　　实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现
　　频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监
　　理。传统的工程项目管理模式如下图所示：
　　……．
　　图一 传统的工程项目管理模式
　　由于业主直接委托设计，直接进行物资设
　　备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、
　　两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，
　　电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立
　　项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先
　　业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做
　　细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量
　　得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂
　　家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有
　　施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的
　　现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监
　　理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因
　　此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快
　　速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；
　　业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；
　　在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是
　　有限的分包商竞争。
　　2、项目管理的内涵
　　项目管理也称项目管理方式（或 P M 方
　　式），是指提供从项目发起开始，贯穿设计、施工、
　　工程移交全过程，甚至延伸到管理阶段的范围广
　　泛的咨询服务。其具体工作内容包括：确立项目
　　目标、可行性研究、概念设计、选址分析、备选
　　方案分析、估价、价值工程、设计与施工发包分
　　析、监督及设施管理等。因为工程项目建设具有
　　独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定
　　性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技
　　能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的
　　需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳
　　平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要
　　有下列工作：
　　2．l、工程项目计划管理和综合协调
　　一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程
　　千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调
　　是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：
　　收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计
　　划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化
　　了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以
　　确保计划目标的实现。
　　2．2、工程项目各阶段任务划分及目标确定
　　为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉
　　及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或
　　人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各
　　项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，
　　分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证
　　总体目标实现。
　　2．3、工程项目进度管理及过程控制
　　工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进
　　度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动
　　之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计
　　划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度
　　计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅
　　仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项
　　目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设
　　备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、
　　物资准备等等。
　　2．4、投资控制及费用管理
　　投资控制的目的，是确保在批准的预算内完
　　成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价
　　格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到
　　各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开
　　始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更
　　和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。
　　2．5、质量安全控制管理
　　确定工程项目安全目标、质量标准，技术要
　　求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关
　　单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根
　　据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，
　　制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。
　　2．6、物资采购及合同管理
　　工程项目所需物资、设备采购品种多，数
　　量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，
　　必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时
　　购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合
　　同，督促按时、按质、按量及时供应到位。
　　2．7、信息沟通
　　确保及时正确的产生、收集、发布、储存和
　　最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方
　　式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整
　　个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟
　　通的计划及执行情况检查制度。
　　2．8、项目风险管理
　　工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分
　　析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，
　　把负面事件影响减到最小。
　　3、工程监理与项目管理的内在联系
　　美国的项目管理学会（P M I ）项目管理知
　　识体系（P M B O K ）是对项目管理专业知识所做
　　的一个总结，它把项目管理划分为9 个知识领域，
　　即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人
　　力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和
　　综合管理。
　　目前，我国的工程建设普遍实行了监理制。
　　通过将美国项目管理学会（PMI）项目管理知识
　　体系（P M B O K ）的基本内容与工程监理的主要
　　职责进行关联比较，笔者认为工程监理是现代项
　　目管理的一种重要的表现形式，工程监理的工作
　　职责中包含着现代项目管理学的基本内涵。
　　在我国，监理工程师是独立的第三方，业
　　主、承包商和监理所形成的三角形并非是等边
　　的，通常的情况是监理必定向业主倾斜，接受
　　业主的委托进行工作。工程监理的主要工作内
　　容是“三控制二管理”，即对工程项目的质量、
　　进度和费用等过程实施控制，同时对项目合同
　　和信息等进行管理。从本文的分析中可以看出，
　　PMBOK 的基本内容与工程监理的工作内容有
　　着紧密的关联。
　　3．1 有关范围管理的比较
　　项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些
　　工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目
　　管理过程起指导作用。从项目管理科学来看，项
　　目生命周期的第一阶段始于识别需求、问题或机
　　会，终于需求建议书（RFP）的发布。准备 RFP
　　的目的就是从业主的角度，全面、详细地论述为
　　了满足需求需要做什么准备，要清晰地定义出项
　　目目标，项目目标必须明确、可行、具体及可以
　　度量，并与有关方面一致。
　　3．2 关于进度管理的比较
　　进度管理是项目管理中的一个关键职能，它
　　对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基
　　础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周
　　期，进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，
　　使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，
　　进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计
　　划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本
　　是多少等问题。
　　PMBOK 提出，项目进度管理通常由以下5 项
　　具体的任务组成：活动定义、活动顺序、活动时
　　间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。
　　P M B O K 的进度管理与工程监理学在项目进
　　度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致
　　的。项目具有唯一性，根据不同的项目组织结构，
　　由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，
　　相互协调、共同搞好工程项目的进度管理，这在
　　信息系统建设中也不例外。
　　3．3 关于成本管理的比较
　　在 PMBOK 中，其对项目成本管理的思路是
　　非常清晰的，通常可以分以下四步进行：
　　一是制订资源计划。资源计划确定了为完成
　　项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。
　　WBS 是项目资源计划最基本的输入，需结合各种
　　资源的使用要求，制订出项目的具体资源需
　　求。
　　二是进行成本估计。利用 W B S、资源需求、
　　资源单价和活动时间估计等成本要素，通过有关
　　算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可
　　算出完成项目所需各资源成本的近似值。
　　三是进行成本预算。利用成本估计及WBS 确
　　认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分
　　配到项目的具体细目上，为每个工作包建立总预
　　算成本（TBC）。一般规律是，当实际成本超过累
　　计预算成本（C B C ）时，就要注意调控了。
　　四是进行成本控制。工程监理对投资控制的
　　主要思路也是将实际支出与计划投资进行比较，
　　再结合项目进度进行调控。这一基本思路与
　　PMBOK 十分类似，但是，由于管理体制的不同，
　　特别是项目财会管理水平的差异，在实际运作中，
　　要与其接轨尚需时间。
　　3．4 关于质量管理比较
　　在信息系统建设中，监理工程师经常把系统
　　质量控制当作头等大事来抓，从ISO 9000 质量保
　　证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行
　　为。PMBOK 在介绍有关项目质量管理的内容中
　　指出，这一部分论述的质量管理的基本方案旨在
　　与国际标准化组织在ISO 9000和ISO 10006质量
　　体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，
　　项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想
　　是完全一致的，ISO 9000 与ISO 10006 相互支
　　持，相得益彰。
　　4．工程监理与项目管理的差距
　　及原因分析
　　根据以上工程项目管理公司管理内涵及特
　　点，对比当前我国电力工程监理企业现状，不难
　　发现差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一
　　些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大
　　多数监理企业距工程项目管理的要求还远。原因
　　主要有如下几方面：
　　4．l、计划经济的思维定式影响仍未消除
　　监理制度的推行本意是改革原有建设管理模
　　式，推行现代化的工程项目管理制，但由于计划
　　经济的思维定式影响仍未消除，项目法人未完全
　　将投资、进度、合同管理权交给监理人，大部分
　　的监理企业只负责质量控制和安全管理。处于业
　　主和承包商这一狭缝中生存，这一定位、职责的
　　界定，严重限制了监理企业向项目管理企业发展
　　的进程。
　　4．2、监理企业的政策定位不符合推行监理制
　　的初衷，政出多门，条块分割，不利监理企业
　　全面涉足真正的项目管理。
　　虽然十多年来政府管理部门的职能在工程建
　　纱体制改革中已有很大突破，但各自站在不同
　　角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目
　　管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理
　　企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准
　　越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工
　　程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一
　　业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又
　　如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计
　　监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造
　　监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等
　　各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有
　　搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
　　4．3、依附式体制限制了监理企业涉足项目管
　　理
　　监理企业最初的成立均依附某一母体，成
　　为这一母体的三产企业或下属企业，发展至今仍
　　未脱离母体，这一依附式体制注定了监理企业在
　　人、财、物上严重依赖母体生存，没有独立的发
　　展空间，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市
　　场业务拓展等方面没有自主权，只是任务式完成
　　上级领导交给的任务，企业管理者的能动性和主
　　动性得不到最大限度的发挥，本来工程项目管理
　　企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，
　　但由于企业的依附式体制限制了自身的发展，难
　　于走出项目监理这一小圈圈，挤进项目管理企业。
　　4．4、工程监理企业自身建设不具备承担工程
　　项目管理的条件
　　目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂
　　靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有
　　视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形
　　成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担
　　全过程管理不放心。凡大型工业项目，业主方
　　也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，
　　从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无
　　法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公
　　司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担
　　了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工
　　队伍的“三控，二管，一协调”，大都未进入前期
　　科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差
　　距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目
　　管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等
　　方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人
　　才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济
　　评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。
　　复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项
　　目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业
　　间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考
　　核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，
　　很难形成具有核心竞争力的项目管理企业。
　　5、电力工程实行项目管理的好处和电
　　力监理公司今后工作方向
　　5．1 电力工程实行项目管理的好处
　　除文中提到的电力建设工程特点外，电力行
　　业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小
　　型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、
　　且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制
　　下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模
　　式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过
　　程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工
　　程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；
　　便于工程协调，减少矛盾。
　　5．2 电力监理公司今后工作方向
　　建设部在2003年2月以建令〔20O3〕30 号文发
　　布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理
　　企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），文中指
　　出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深
　　化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建
　　设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范
　　市场管理的需要；监理企业调整经营结构，迎接
　　人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出
　　去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国
　　的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服
　　务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的
　　原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题
　　调研的基础上发布的上述《指导意见》，既为我国
　　建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。
　　电力监理企业如何贯彻上述《指导意见》，努
　　力提高自身水平，向项目管理公司发展？作者认
　　为应该从以下的几个方面人手。
　　（1）改革现有的监理企业体制，彻底脱离母
　　体，走独立自主经营路子，在人力资源招聘，职
　　工福利待遇确定、市场业务拓展等方面发挥自主
　　经营权，与国际惯例接轨，促进企业自身的发展，
　　走出现今工程项目监理的怪圈，向项目管理公司
　　发展。
　　（2）人才建设：作为一个项目管理公司，其
　　业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要
　　求公司在人才建设上下大工夫，公司应制定中长
　　期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人
　　才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，
　　着重在人才的项目管理能力和水平上下工夫，要
　　培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多
　　方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC 交钥
　　匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有
　　设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国
　　际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外
　　语水平的提高也十分重要。
　　（3）利用人世的机遇，主动寻找外国公司作
　　为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项
　　目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作
　　的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外
　　国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意
　　的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而
　　且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，
　　这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包
　　一部分工作去“独立作战”。
　　（4）要重视主动开拓市场，加大对业主方的
　　宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还
　　是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而
　　公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主
　　方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公
　　司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。
　　要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可
　　能常常提不出项目管理招标的内容。
　　（5）主动建立资料信息库。做好项目全过程
　　的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人
　　收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。
　　＊ 国际上各类工程项目管理的模式及其管理
　　的 内 容；
　　＊ 国际上各类工程项目管理模式的有关合同
　　范 本 ；
　　＊ 国际上各类工程项目管理模式的有关项
　　秀的奖励，不合格的解聘。第六，管理体系
　　以现有参考咨询部为依托实行馆、部两级管
　　理，参考咨询部全面负责学科馆员的日常管理
　　工作；图书馆主要负责提供条件、保证投入、目
　　标考核。

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