下面是一个激励资料，希望对你有用！ 希望你有所领悟！有点长，我看了挺不错，所以发给你看看！管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重要问题。一、影响激励的主要因素 纵观佛鲁姆的期望理论和波特的综合激励理论，我们不难发现员工工作努力程度的大小，取决于员工对奖酬价值的主观评价，以及对努力与绩效关系、绩效与奖酬关系的感知情况。一个员工的绩效如何，是由许多复杂因素综合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素。 首先，员工是否相信他们的努力可以反映到绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管自己的努力程度如何，在绩效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。 其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了解。 最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下，员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。 很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。二、员工激励应注意的问题 1、激励不等于奖励 很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。 在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的方向上。 2、精神激励不容忽视提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工具。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。” 客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是，在这项研究中，58%的员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员工，精神激励有着不可替代的作用。 3、平均分配等于无激励 有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差，使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。 一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才能有针对性地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。 三、建立有效的激励机制 1、建立科学的、公正的激励机制激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。GE的奖励制度使员工们工作得更有效率，也更出色，其秘诀是只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。此外，有研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么奖金的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。 2、精神激励与物质激励并重对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议来表扬那些有成效的团队。世界著名化妆品企业Mary Kay公司，每年都要为当年的销售状元举行一次集会。专门租借一个体育场召开表彰大会，请一个演艺明星，让销售状元和明星同乘一辆车徐徐进入会场。与此同时，全场的员工一起大声呼喊销售状元的名字。这种至高无上的荣誉感激励着其他员工向着销售状元的目标努力。在美国的Fine Host公司，其激励措施之一是把工作出色的员工的名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖时，大张旗鼓地宣传。 3、综合运用工作激励和参与激励工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性。 人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。管理者要根据员工的要求，适当进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。4、对员工分层次进行激励 根据马斯洛的需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。 从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。5、了解员工需求，实施个性化激励 在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。6、奖惩并用，引入末位淘汰机制 激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。许多企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如伊莱克斯公司规定，绩效考核中得9分、10分的人不能超过10%；得2分的人不能低于5%，这部分人要进行改进；得1分的人小于5%，但不能是0，这部分人肯定要淘汰。韦尔奇也奉行自己的活力曲线，每年都要求GE公司的领导对他们领导的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于最差的10%，表现最差的员工通常都必须走人。末位淘汰要和考核制度紧密结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。人力资源管理是运用科学的手段、灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励。激励的方式多种多样，企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力。
温馨提示：内容为网友见解，仅供参考
第1个回答 2018-10-28
一、反馈员工：重正面鼓励，轻价值判断
世界上最难认识的人，往往是自己。在职场上也往往如此，人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。
然而，另外一些人却对自己存在消极的看法，他们错误地认为，自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置，让他们更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面现状良好。
此外，积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长，这就赋予他们继续前进的信心，使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。
一些人担心下属获得表扬后会变得懒惰，但实际情况刚好相反，只有批评或挑剔才会使人变得被动，丧失能量——如果某人觉得自己从来没有做对过事情，那他一定会沮丧地想：“随便他怎么样吧，还折腾个啥?”
当然，万一事情发生了错误，消极反馈也是重要的。“一切顺利”这种情况毕竟很少见，即使有，也可以把“顺利”变成“更好”。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情，也可以帮助人们认识、改正错误，提高自我。
但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用，也就是说，不是采用发牢骚或****的形式，而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。
另一种消极反馈的方法是“三明治式”的手段，把批评的馅“夹”在其他两个积极的问题中间。比如，首先称赞这个人，接下来指出他可以改进的地方，然后，使用一个积极的评论结束反馈(“我们讨论得很愉快，和你在一起总使我感到高兴”)。
最后也是最重要的，这类“客观的”反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好，什么地方做得不好，在实现目标方面已经取得多少进展就行了。
例如，作为一名婚恋顾问，你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师，今天上午就修理好了3辆汽车……这些都会给你一种很好的感觉，它会激励你做更多同样的事情。
而且，这种事实的反馈会简化目标的设定，甚至可以直接用报酬来量化。例如，上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者，可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。
此外，了解你的工作绩效会使自己的工作变得形象起来，使你感到自己是与众不同的，而你不再只是一个庞大结构中的一只无形而被动的小螺丝钉。
二、个人面谈：未来发展为主，绩效评估为辅
许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而，组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”，即从以绩效评估为重点，改为注重员工的未来发展。
这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。
雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，并使之书面化。
此外，草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如，晋升、加薪、变换工作)会发生什么，以及必要的资源支持(如学习一门课程，转到另一个团队，执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后，个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。
个人发展面谈能为员工提供一个按照他们希望的方式驾驭自己职业生涯的机会。这一方面能够优化员工的需要和能力之间的匹配，另一方面也能优化员工的需要和工作之间的匹配。此外，如前所述，面谈是非判断性的，以支持为根本，它会激励员工发挥最好的方面。最后需要重视的是，个人发展的面谈是自愿的，不应成为绩效评估的替代品。
三、员工岗位：重调整轻晋升
两个人再相亲相爱，也可能产生“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。
提升职务当然是一种很有效的解决方案，但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺，因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。
值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。
四、员工参与：同意比建议更重要
“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。
他们可能会按照规定做，但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不同意这个决定，他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此，没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。
通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定，具有以下优点：员工感到自己得到认可，进而提高工作投入;使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见，从而可能提高决策质量。
当然，让员工参与决策也会出现困难，比如在紧急情况下通常没有时间让员工参与决策。此外，参与决策要耗费时间和金钱，并可能导致决策实施被延误，但组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。
组织鼓励员工参与决策有很多方式：可以通过对话方式，请员工代表表达意见;也可以在员工中采用调查的方式，或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声，讨论问题。
并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策，有时甚至员工自己也不会热衷于参与决策。有些组织的文化不允许员工参与决策，在这种情况下，首先必须进行组织文化变革。当然，这不是一件容易的事。
五、关心员工：需求比关系更重要
领导不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话，最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工，什么东西能够驱使员工行动，他们还想知道，员工在自己的工作中是否感到快乐。
领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要，更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流，从而创建出更好的团队氛围。因此，这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入，而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。
由于中国的文化背景不同，对于组织内上下级关系的研究也有一些特殊国情。比如，中国企业的员工特别强调领导者要“德行垂范”，也就是奉献精神、以身作则、言行一致等素质。
此外，领导者自己首先要有魅力，具体表现是，要业务能力过硬，给员工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，领导者要思想开明，具有较强的融合意识以及较强的事业心。在工作投入方面，要比自己的下级显得更加专注、充满活力，能用高标准来要求自己的工作。
还有一个不同于其他文化背景的发现是，对员工的个性化关怀方面，除了考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长环境、关心员工发展之外，包括西方社会称为“个人隐私方面”的内容，只要员工提出要求，也会力所能及地予以关心和照顾，比如员工的家庭生活困难，甚至在婚恋方面的抉择等。
六、团队活动：出勤率比气氛更重要
良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则，来决定性地影响部门或团队的氛围，这些规则必须清楚地传达给员工。
例如，声明不能容忍工作中的欺负或性骚扰行为，组织为员工之间形成开放、尊重、宽容的人际关系而不懈努力。通过制定这样的声明，可以塑造员工相互间的信任，促进人际关系和谐。
在员工能够自主、独立地工作的组织中，员工需要充足的机会与社会接触，彼此间讨论事情、相互磋商，一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时，他们会感到自己是这个组织的成员之一。
管理者可以组织一些休闲活动来促进团队的合作精神，如每月的茶话会、节日聚餐或郊游等，当然也包括一些可以为公司庆祝的事情。
重要的是，主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者，也就是有人总是选择性地参与群体活动时，就必须警惕组织已存在着分裂为各**群体的危险。
七、词典：JD-R模型反馈
组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验，这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题，JD-R模型可以提供一个解决方案。
JD-R模型是一份问卷，包括问题有：工作要求，如工作压力、工作与家庭平衡等;工作资源，如社会支持、学习和发展机会等;个人资源，如乐观、情绪稳定性和灵活性等;工作投入，即活力、奉献、吸收等;压力反应，如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等;组织结果，如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。
一般来说，65%～85%的员工会自愿填写这份问卷，少数员工会拒绝填写，因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后，会收到一份自动生成的个人反馈报告，被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验;他们还会知道应对压力的方式，以及自己的工作投入程度。
因为员工的回答要与所有员工的平均值相比较才能确定他们在JD-R模型各因素中的相对位置，JD-R模型监测器能够指示出员工可以继续保持哪些方面，应该改进哪些方面。
根据经验，大约有10%～15%的员工会根据反馈报告采取行动，例如跟老板或同事提出解决诸如超负荷工作、社会支持或学习和发展机会缺乏之类的问题，或者与配偶谈论工作-家庭的冲突问题及解决办法。
世界上最难认识的人，往往是自己。在职场上也往往如此，人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。
然而，另外一些人却对自己存在消极的看法，他们错误地认为，自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置，让他们更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面现状良好。
此外，积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长，这就赋予他们继续前进的信心，使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。
一些人担心下属获得表扬后会变得懒惰，但实际情况刚好相反，只有批评或挑剔才会使人变得被动，丧失能量——如果某人觉得自己从来没有做对过事情，那他一定会沮丧地想：“随便他怎么样吧，还折腾个啥?”
当然，万一事情发生了错误，消极反馈也是重要的。“一切顺利”这种情况毕竟很少见，即使有，也可以把“顺利”变成“更好”。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情，也可以帮助人们认识、改正错误，提高自我。
但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用，也就是说，不是采用发牢骚或****的形式，而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。
另一种消极反馈的方法是“三明治式”的手段，把批评的馅“夹”在其他两个积极的问题中间。比如，首先称赞这个人，接下来指出他可以改进的地方，然后，使用一个积极的评论结束反馈(“我们讨论得很愉快，和你在一起总使我感到高兴”)。
最后也是最重要的，这类“客观的”反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好，什么地方做得不好，在实现目标方面已经取得多少进展就行了。
例如，作为一名婚恋顾问，你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师，今天上午就修理好了3辆汽车……这些都会给你一种很好的感觉，它会激励你做更多同样的事情。
而且，这种事实的反馈会简化目标的设定，甚至可以直接用报酬来量化。例如，上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者，可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。
此外，了解你的工作绩效会使自己的工作变得形象起来，使你感到自己是与众不同的，而你不再只是一个庞大结构中的一只无形而被动的小螺丝钉。
二、个人面谈：未来发展为主，绩效评估为辅
许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而，组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”，即从以绩效评估为重点，改为注重员工的未来发展。
这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。
雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，并使之书面化。
此外，草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如，晋升、加薪、变换工作)会发生什么，以及必要的资源支持(如学习一门课程，转到另一个团队，执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后，个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。
个人发展面谈能为员工提供一个按照他们希望的方式驾驭自己职业生涯的机会。这一方面能够优化员工的需要和能力之间的匹配，另一方面也能优化员工的需要和工作之间的匹配。此外，如前所述，面谈是非判断性的，以支持为根本，它会激励员工发挥最好的方面。最后需要重视的是，个人发展的面谈是自愿的，不应成为绩效评估的替代品。
三、员工岗位：重调整轻晋升
两个人再相亲相爱，也可能产生“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。
提升职务当然是一种很有效的解决方案，但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺，因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。
值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。
四、员工参与：同意比建议更重要
“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。
他们可能会按照规定做，但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不同意这个决定，他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此，没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。
通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定，具有以下优点：员工感到自己得到认可，进而提高工作投入;使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见，从而可能提高决策质量。
当然，让员工参与决策也会出现困难，比如在紧急情况下通常没有时间让员工参与决策。此外，参与决策要耗费时间和金钱，并可能导致决策实施被延误，但组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。
组织鼓励员工参与决策有很多方式：可以通过对话方式，请员工代表表达意见;也可以在员工中采用调查的方式，或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声，讨论问题。
并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策，有时甚至员工自己也不会热衷于参与决策。有些组织的文化不允许员工参与决策，在这种情况下，首先必须进行组织文化变革。当然，这不是一件容易的事。
五、关心员工：需求比关系更重要
领导不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话，最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工，什么东西能够驱使员工行动，他们还想知道，员工在自己的工作中是否感到快乐。
领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要，更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流，从而创建出更好的团队氛围。因此，这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入，而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。
由于中国的文化背景不同，对于组织内上下级关系的研究也有一些特殊国情。比如，中国企业的员工特别强调领导者要“德行垂范”，也就是奉献精神、以身作则、言行一致等素质。
此外，领导者自己首先要有魅力，具体表现是，要业务能力过硬，给员工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，领导者要思想开明，具有较强的融合意识以及较强的事业心。在工作投入方面，要比自己的下级显得更加专注、充满活力，能用高标准来要求自己的工作。
还有一个不同于其他文化背景的发现是，对员工的个性化关怀方面，除了考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长环境、关心员工发展之外，包括西方社会称为“个人隐私方面”的内容，只要员工提出要求，也会力所能及地予以关心和照顾，比如员工的家庭生活困难，甚至在婚恋方面的抉择等。
六、团队活动：出勤率比气氛更重要
良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则，来决定性地影响部门或团队的氛围，这些规则必须清楚地传达给员工。
例如，声明不能容忍工作中的欺负或性骚扰行为，组织为员工之间形成开放、尊重、宽容的人际关系而不懈努力。通过制定这样的声明，可以塑造员工相互间的信任，促进人际关系和谐。
在员工能够自主、独立地工作的组织中，员工需要充足的机会与社会接触，彼此间讨论事情、相互磋商，一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时，他们会感到自己是这个组织的成员之一。
管理者可以组织一些休闲活动来促进团队的合作精神，如每月的茶话会、节日聚餐或郊游等，当然也包括一些可以为公司庆祝的事情。
重要的是，主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者，也就是有人总是选择性地参与群体活动时，就必须警惕组织已存在着分裂为各**群体的危险。
七、词典：JD-R模型反馈
组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验，这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题，JD-R模型可以提供一个解决方案。
JD-R模型是一份问卷，包括问题有：工作要求，如工作压力、工作与家庭平衡等;工作资源，如社会支持、学习和发展机会等;个人资源，如乐观、情绪稳定性和灵活性等;工作投入，即活力、奉献、吸收等;压力反应，如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等;组织结果，如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。
一般来说，65%～85%的员工会自愿填写这份问卷，少数员工会拒绝填写，因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后，会收到一份自动生成的个人反馈报告，被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验;他们还会知道应对压力的方式，以及自己的工作投入程度。
因为员工的回答要与所有员工的平均值相比较才能确定他们在JD-R模型各因素中的相对位置，JD-R模型监测器能够指示出员工可以继续保持哪些方面，应该改进哪些方面。
根据经验，大约有10%～15%的员工会根据反馈报告采取行动，例如跟老板或同事提出解决诸如超负荷工作、社会支持或学习和发展机会缺乏之类的问题，或者与配偶谈论工作-家庭的冲突问题及解决办法。
第2个回答 2018-12-18
管理学的无数案例表明，一个企业的成功经营不仅仅取决于它所拥有的资源多寡，在很大程度上是与其员工的工作积极性（士气）密不可分的。这不单单是表现在一个企业成功运作的时候需要员工高昂的工作积极性，还表现在当一个企业面临严峻挑战的时候，员工的团结一致和努力工作往往可以使企业转危为安。既然员工的工作积极性对企业来说如此重要，那么如何提升工作积极性呢？在本期会员期刊，我们将探讨影响员工工作积极性的各种因素，从领导者气质、工作氛围、员工的自我激励等方面进行阐述……
影响员工工作积极性的因素分析
企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。
1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。
5、同事对员工共作积极性的影响。国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
6、工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。
7、工作本身。同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。
团队氛围对员工工作积极性的影响
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。
在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
绩效考核与员工积极性
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。
然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性？
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。
员工工作积极性的测量框架
员工工作的积极性是与员工对工作的满意度具有一定的相关关系的。较高的员工满意度是员工工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不一定能使员工积极性达到高水平。由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对员工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。
如何评价员工的工作积极性呢？可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。
其中，员工工作积极性的主动性因素包括：
主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；
主动去做不是职责范围内的工作；
主动帮助新同事适应新环境；
主动分担其他同事的工作量；
主动协助领导的工作；
主动提供意见以改善团队的工作；
主动参与对企业形象有帮助的活动；
在没有报酬的情况下超时工作；
下班后仍想工作；
如不能准时上班会预先通知并做好工作安排；
员工工作积极性的消极性因素包括：
经常上班刚好准时或者迟到一点；
缺勤率比别人要高；
迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；
工作休息次数、时间超过单位的一般规定；
临近下班时间减慢工作速度；
在工作时间与别人闲谈。
另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。
采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。
影响员工工作积极性的因素分析
企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统论的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：外部环境和内部环境。内部环境就是员工自身因素，自我对工作积极性的调动，这些自身因素包括员工的成就动机、自我效能、自我激励等；外部环境是工作氛围，包括上司、同事、工作激励、工作本身。下面我们分别对这几种影响因素做进一步的阐述。
1、成就动机。所谓成就动机，是指驱动一个人在社会活动的特定领域力求获得成功或取得成就的内部力量。强烈的成就动机使人具有很高的工作积极性，渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。成就动机是影响员工工作积极性的一个基本的内部因素，在宏观层次上它受到员工所处的经济、文化、社会的发展程度的制约；在微观层次上，让每一个员工都有机会得到各种成功体验，培养和提高自我愿望等成就动机水平，将有助于改变他们对工作的消极态度，提高自我的工作积极性。
2、自我效能。自我效能感被定义为人们对自己产生特定水准的，能够影响自己生活事件的行为之能力的信念。自我效能的信念决定了人们如何感受、如何思考、如何自我激励以及如何行为。自我效能决定了员工对自己工作能力的判断，积极、适当的自我效能感使员工认为自己有能力胜任所承担的工作，由此将持有积极的、进取的工作态度；而当员工的自我效能比较低，认为无法胜任工作，那么他将对工作将会有消极回避的想法，工作积极性将大打折扣。
3、自我激励。工作中难免会遇到各种各样的挫折和失败，降低员工的成就动机并对自己的能力产生怀疑，所以必须要不断地进行自我激励，以维持强烈的成就动机和高水平的自我效能。
4、上司对员工共作积极性的影响。上司是员工工作指令的来源，也是员工工作业绩的主要评价者，上司与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。什么样的领导方式能有效的提高员工的工作积极性呢？台湾的组织社会学学者在对华人企业的研究中表明，许多企业会以家庭作为企业的隐喻，通过泛家族化的过程，传统的家族中的伦理或角色关系会类化到家族以外的团体或组织，领导者在企业中扮演的是家长的角色，要求领导者应该恩威并重，公平、公正地对待下属。同时心理学的研究认为，领导者敏锐地觉察追随者的情绪状态，了解并适当地满足追随者的需求，是有效地提高追随者积极性的重要因素。
5、同事对员工共作积极性的影响。国人做事，一向讲究“天时”、“地利”、“人和”，其中“人和”是最重要的因素。文化传统和几十年“单位制”的影响使员工很看重工作中的人际关系，希望能够被人接纳，并能融入其中。同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
6、工作激励。毫无疑问，恰当的激励对于提高员工的工作积极性有着不可忽视的作用。激励从不同的维度可以分为奖励和惩罚、物质激励与精神激励。值得注意的是，激励的前提假设是把员工看作是“经济人”还是假定为“社会人”，由于前提假设的不同，就会产生激励方式和手段的差异。把员工看作是“经济人”则激励会侧重于物质方面；如果把员工假定为“社会人”，则在物质激励的同时，还会对员工进行适当的精神激励。
7、工作本身。同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，哪怕他们实际上都能把这份工作完成的很出色。这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，如此可以有效地提高员工的工作积极性。
团队氛围对员工工作积极性的影响
一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的一个很重要的影响因素，快乐而尊重的气氛对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。如果在工作的每一天都要身处毫无生气、气氛压抑的工作环境之中，那么员工怎么可能会积极地投入到工作中呢？管理者如果能够掌握创造良好工作氛围的技巧，并将之运用于自己的工作中，那么管理者将会能够识别那些没有效率和降低效率的行为，并能够有效地对之进行变革，从而高效、轻松地获得有创造性的工作成果。本文将对创造良好的团队工作氛围提出几点建议。
什么样的工作氛围才算是令人愉快的，并能够促使员工积极工作呢？
良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，就是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相认可，有集体认同感、充分发挥团队合作，共同达成工作目标、在工作中共同实现人生价值的氛围。在这种氛围里，每个员工在得到他人承认的同时，都能积极地贡献自己的力量，并且全身心地朝着组织的方向努力，在工作中能够随时灵活方便地调整工作方式，使之具有更高的效率。
那么，如何才能创造一个良好的、令人愉快的工作氛围呢？
工作氛围是一个看不见、摸不到的东西，但我们可以确定的是，工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所能起到的作用有限，最多也不过是起到一个最基本的保障作用。并且目前来看，我国企业的内部制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的工作氛围是由人创造的。
在中国，虽然人们在思想观念上已经发生了翻天覆地的变化，但传统文化对人的影响还是不可忽视的，不断在潜移默化的对企业组织中管理者和员工的行为产生影响，大部分企业组织的文化中都可以折射出传统文化的影子。这一点从我国绝大部分私营企业采取的都是家族式管理，而家长制在大多数国有企业中大行其道的现象中就可以得到证明。在这种社会文化的影响下，领导者处于绝对突出的位置，是工作中的核心人物，工作氛围在很大程度上受到领导者个人领导风格的影响，这就决定了良好的工作氛围的创造取决于管理者的管理风格。下列所提出的建议都需要管理者的身体力行方能发挥功效。
首先，要从制度层面确定各个部门、工作职位之间的明确分工。部门之间、岗位之间的合作是否顺利是工作氛围好坏与否的一个重要标志，明确的分工才能有良好的合作。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不相关，所有的事都是公司的事，都是大家的事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来具体执行的，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围的情况发生。
其次，从企业文化建设着手，提高员工工作激情，营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围，从而稳定工作情绪，激发工作热情，形成一个共同的工作价值观，进而产生合力，达成组织目标。
再次，真诚、平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础。企业内部绝对不应充许有官僚作风的存在，职务只代表分工不同, 只是对事的权责划分，应该鼓励不同资历、级别的员工之间的互相信任、互相帮助和互相尊重；每一个员工都有充分表达创意和建议的权利，能够对任何人提出他的想法，主动地进行沟通，被沟通方也应该积极主动地予以配合、回答或解释，但沟通的原则应是就事论事，绝不可以牵扯到其它方面。
最后，还应该重视部门内团队的建设，努力尝试构建学习型组织，营造宽松的工作氛围。部门内应该有良好的学习风气，要鼓励和带领团队成员加强学习先进的技术和经验，在进行工作总结的时候应该同时进行广泛而有针对性的沟通和交流，共同分享经验，不断总结教训。
绩效考核与员工积极性
绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量、工作能力、工作态度（含品德）和社会效益等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。从理论上讲，绩效考核的有效实施，有助于调动员工积极性，激励员工不断提高工作效率，通过不断改善员工的个人绩效来实现企业整体绩效的提升。
然而，现实往往并不尽如人意。许多企业发现没有实行绩效考核的时候企业内部员工之间的关系比较融洽，大家在工作上合作得也比较好。但实施绩效考核之后，员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，而是首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样施以援手，而是坐观其乱。干得多、错得多、扣得多，绩效考核使员工推诿扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降。究竟绩效考核能否调动员工的积极性，还是悬在员工头顶的一把达摩克利斯之剑？缺乏一个良好的制度基础和运行环境，再好的制度也无法发挥其应有的功效。那么，如何才能真正发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性？
首先，企业必须消除员工对绩效考核的恐惧和抵触心理，要让员工认识到绩效考核并不是对他们“秋后算账”。考核的结果可以让管理层充分了解每个员工当前的绩效状态，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。同时，通过考核结果的反馈，被考核者也可以清楚地看到自身在工作过程中存在的问题，与其他员工相比自己有哪些优势和不足，力求在未来的工作中扬长避短，取得事业上更大的进步。因此，一个良好运作的绩效考核制度完全可以实现企业和员工的“双赢”。
其次，开展绩效考核时企业要做好人员岗位的合理安排，要有详细的岗位职责描述，明确工作目标和职责，尽量将工作量化，为考核指标的设定打下良好基础。绩效指标的设计力求科学，避免盲目追求面面俱到和“一刀切”，还要注重各个不同职能部门之间的相互协调。绩效考核的最终目的在于激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，不管是个人奖金还是职位的变动，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益兑现。
第三，对考核成果要充分进行利用，要及时由管理人员对有关的责任人进行沟通，对考核结果指出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定，最好能以事例补充说明，让责任人感觉到领导不是泛泛地空谈，而是真诚的认可。对于被考核者存在的不足，要明确提出，并问清楚责任人原由，听取他对改进工作的意见建议，如有道理要尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。
任何事物都不可能至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药。企业在推行绩效考核时如果不注意解决好以上问题，其结果可能适得其反。
员工工作积极性的测量框架
员工工作的积极性是与员工对工作的满意度具有一定的相关关系的。较高的员工满意度是员工工作积极性高涨的一个必要条件，但不是充分必要条件，就是说要有较高的工作积极性，必须有较高的员工满意度，而有了高水平的员工满意度却不一定能使员工积极性达到高水平。由于积极性和满意度之间这种相关性的存在，在对员工工作积极性进行测评的时候应该参照员工对工作的满意程度。
如何评价员工的工作积极性呢？可以采取主观测评和客观测量相结合的方法。从主观上来看，采用上司主观测评的方法可以对企业内部的员工积极性水平有一个大致的了解，但这种方法很难做到对整个公司的员工工作积极性水平进行统计描述，这时我们就要结合问卷调查的方法来取得数据资料，以便对员工工作积极性的水平进行测评。一般来说，可以把员工工作积极性的表现分为两个维度：主动性、消极性。
其中，员工工作积极性的主动性因素包括：
主动帮助缺勤的同事去处理积压的工作；
主动去做不是职责范围内的工作；
主动帮助新同事适应新环境；
主动分担其他同事的工作量；
主动协助领导的工作；
主动提供意见以改善团队的工作；
主动参与对企业形象有帮助的活动；
在没有报酬的情况下超时工作；
下班后仍想工作；
如不能准时上班会预先通知并做好工作安排；
员工工作积极性的消极性因素包括：
经常上班刚好准时或者迟到一点；
缺勤率比别人要高；
迟到或早退的次数刚好等于或超过公司规定的次数；
工作休息次数、时间超过单位的一般规定；
临近下班时间减慢工作速度；
在工作时间与别人闲谈。
另外，企业还可以根据考勤的数据来推测员工的工作积极性水平，如统计缺勤率、迟到率、早退率等。
采用上面的调查框架进行数据收集之后，就可以对企业内部的员工工作积极性水平及其表现方式进行分析了。对积极性水平的统计描述可以看出企业员工积极性的平均水平和方差，以了解员工之间在工作积极性上是否存在差异，是否是水平一致，还是有的员工工作积极一些，而另外一些员工相对来说则不是很积极。
第3个回答 2018-11-02
一、反馈员工：重正面鼓励，轻价值判断
世界上最难认识的人，往往是自己。在职场上也往往如此，人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。
然而，另外一些人却对自己存在消极的看法，他们错误地认为，自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置，让他们更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面现状良好。
此外，积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长，这就赋予他们继续前进的信心，使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。
一些人担心下属获得表扬后会变得懒惰，但实际情况刚好相反，只有批评或挑剔才会使人变得被动，丧失能量——如果某人觉得自己从来没有做对过事情，那他一定会沮丧地想：“随便他怎么样吧，还折腾个啥?”
当然，万一事情发生了错误，消极反馈也是重要的。“一切顺利”这种情况毕竟很少见，即使有，也可以把“顺利”变成“更好”。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情，也可以帮助人们认识、改正错误，提高自我。
但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用，也就是说，不是采用发牢骚或****的形式，而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。
另一种消极反馈的方法是“三明治式”的手段，把批评的馅“夹”在其他两个积极的问题中间。比如，首先称赞这个人，接下来指出他可以改进的地方，然后，使用一个积极的评论结束反馈(“我们讨论得很愉快，和你在一起总使我感到高兴”)。
最后也是最重要的，这类“客观的”反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好，什么地方做得不好，在实现目标方面已经取得多少进展就行了。
例如，作为一名婚恋顾问，你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师，今天上午就修理好了3辆汽车……这些都会给你一种很好的感觉，它会激励你做更多同样的事情。
而且，这种事实的反馈会简化目标的设定，甚至可以直接用报酬来量化。例如，上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者，可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。
此外，了解你的工作绩效会使自己的工作变得形象起来，使你感到自己是与众不同的，而你不再只是一个庞大结构中的一只无形而被动的小螺丝钉。
二、个人面谈：未来发展为主，绩效评估为辅
许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而，组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”，即从以绩效评估为重点，改为注重员工的未来发展。
这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。
雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，并使之书面化。
此外，草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如，晋升、加薪、变换工作)会发生什么，以及必要的资源支持(如学习一门课程，转到另一个团队，执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后，个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。
个人发展面谈能为员工提供一个按照他们希望的方式驾驭自己职业生涯的机会。这一方面能够优化员工的需要和能力之间的匹配，另一方面也能优化员工的需要和工作之间的匹配。此外，如前所述，面谈是非判断性的，以支持为根本，它会激励员工发挥最好的方面。最后需要重视的是，个人发展的面谈是自愿的，不应成为绩效评估的替代品。
三、员工岗位：重调整轻晋升
两个人再相亲相爱，也可能产生“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。
提升职务当然是一种很有效的解决方案，但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺，因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。
值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。
四、员工参与：同意比建议更重要
“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。
他们可能会按照规定做，但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不同意这个决定，他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此，没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。
通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定，具有以下优点：员工感到自己得到认可，进而提高工作投入;使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见，从而可能提高决策质量。
当然，让员工参与决策也会出现困难，比如在紧急情况下通常没有时间让员工参与决策。此外，参与决策要耗费时间和金钱，并可能导致决策实施被延误，但组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。
组织鼓励员工参与决策有很多方式：可以通过对话方式，请员工代表表达意见;也可以在员工中采用调查的方式，或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声，讨论问题。
并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策，有时甚至员工自己也不会热衷于参与决策。有些组织的文化不允许员工参与决策，在这种情况下，首先必须进行组织文化变革。当然，这不是一件容易的事。
五、关心员工：需求比关系更重要
领导不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话，最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工，什么东西能够驱使员工行动，他们还想知道，员工在自己的工作中是否感到快乐。
领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要，更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流，从而创建出更好的团队氛围。因此，这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入，而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。
由于中国的文化背景不同，对于组织内上下级关系的研究也有一些特殊国情。比如，中国企业的员工特别强调领导者要“德行垂范”，也就是奉献精神、以身作则、言行一致等素质。
此外，领导者自己首先要有魅力，具体表现是，要业务能力过硬，给员工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，领导者要思想开明，具有较强的融合意识以及较强的事业心。在工作投入方面，要比自己的下级显得更加专注、充满活力，能用高标准来要求自己的工作。
还有一个不同于其他文化背景的发现是，对员工的个性化关怀方面，除了考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长环境、关心员工发展之外，包括西方社会称为“个人隐私方面”的内容，只要员工提出要求，也会力所能及地予以关心和照顾，比如员工的家庭生活困难，甚至在婚恋方面的抉择等。
六、团队活动：出勤率比气氛更重要
良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则，来决定性地影响部门或团队的氛围，这些规则必须清楚地传达给员工。
例如，声明不能容忍工作中的欺负或性骚扰行为，组织为员工之间形成开放、尊重、宽容的人际关系而不懈努力。通过制定这样的声明，可以塑造员工相互间的信任，促进人际关系和谐。
在员工能够自主、独立地工作的组织中，员工需要充足的机会与社会接触，彼此间讨论事情、相互磋商，一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时，他们会感到自己是这个组织的成员之一。
管理者可以组织一些休闲活动来促进团队的合作精神，如每月的茶话会、节日聚餐或郊游等，当然也包括一些可以为公司庆祝的事情。
重要的是，主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者，也就是有人总是选择性地参与群体活动时，就必须警惕组织已存在着分裂为各**群体的危险。
七、词典：JD-R模型反馈
组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验，这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题，JD-R模型可以提供一个解决方案。
JD-R模型是一份问卷，包括问题有：工作要求，如工作压力、工作与家庭平衡等;工作资源，如社会支持、学习和发展机会等;个人资源，如乐观、情绪稳定性和灵活性等;工作投入，即活力、奉献、吸收等;压力反应，如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等;组织结果，如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。
一般来说，65%～85%的员工会自愿填写这份问卷，少数员工会拒绝填写，因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后，会收到一份自动生成的个人反馈报告，被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验;他们还会知道应对压力的方式，以及自己的工作投入程度。
因为员工的回答要与所有员工的平均值相比较才能确定他们在JD-R模型各因素中的相对位置，JD-R模型监测器能够指示出员工可以继续保持哪些方面，应该改进哪些方面。
根据经验，大约有10%～15%的员工会根据反馈报告采取行动，例如跟老板或同事提出解决诸如超负荷工作、社会支持或学习和发展机会缺乏之类的问题，或者与配偶谈论工作-家庭的冲突问题及解决办法。
世界上最难认识的人，往往是自己。在职场上也往往如此，人们不总是能够正确地了解自己的工作责任以及自己在工作中的优缺点。相当多的人往往都认为自己的表现(如社会技巧或开车技术等)比其他大多数人更好。
然而，另外一些人却对自己存在消极的看法，他们错误地认为，自己在任何事情上都表现不好。来自于其他人的反馈(如同事或上司)将有助于他们确定自己在同类人中的相对位置，让他们更明白自己哪些方面需要改善，哪些方面现状良好。
此外，积极的反馈是一种激励。如果员工被告知他们有一技之长，这就赋予他们继续前进的信心，使他们会更加快乐地工作。古今中外的所有管理大师都非常重视赞美的力量。主管领导应定期对员工做得好的方面加以表扬。
一些人担心下属获得表扬后会变得懒惰，但实际情况刚好相反，只有批评或挑剔才会使人变得被动，丧失能量——如果某人觉得自己从来没有做对过事情，那他一定会沮丧地想：“随便他怎么样吧，还折腾个啥?”
当然，万一事情发生了错误，消极反馈也是重要的。“一切顺利”这种情况毕竟很少见，即使有，也可以把“顺利”变成“更好”。消极反馈的作用并不仅仅局限于反馈“不好的”的事情，也可以帮助人们认识、改正错误，提高自我。
但消极反馈只有在结构性信息传递情况下才能够发挥作用，也就是说，不是采用发牢骚或****的形式，而是让下属在感觉没有受到侵犯的情况下明白自己做错了什么。
另一种消极反馈的方法是“三明治式”的手段，把批评的馅“夹”在其他两个积极的问题中间。比如，首先称赞这个人，接下来指出他可以改进的地方，然后，使用一个积极的评论结束反馈(“我们讨论得很愉快，和你在一起总使我感到高兴”)。
最后也是最重要的，这类“客观的”反馈不代表价值判断。人们只需要知道他们什么地方做得很好，什么地方做得不好，在实现目标方面已经取得多少进展就行了。
例如，作为一名婚恋顾问，你帮助一个大龄剩女找到了男友;作为一名机械师，今天上午就修理好了3辆汽车……这些都会给你一种很好的感觉，它会激励你做更多同样的事情。
而且，这种事实的反馈会简化目标的设定，甚至可以直接用报酬来量化。例如，上半年平均每个月拿了2000欧元稿费的记者，可以为自己设立下半年每月拿2200欧元稿费的目标。
此外，了解你的工作绩效会使自己的工作变得形象起来，使你感到自己是与众不同的，而你不再只是一个庞大结构中的一只无形而被动的小螺丝钉。
二、个人面谈：未来发展为主，绩效评估为辅
许多HR都熟悉并习惯于通过面谈对员工的工作表现和工作职责进行评估。然而，组织应该引入“个人发展面谈”以取代或补充这种“绩效面谈”，即从以绩效评估为重点，改为注重员工的未来发展。
这类面谈特别注重挖掘员工现有优势以及未来在个人和专业上继续发展的潜力，诸如把要学习什么才能使工作中的问题得到解决等主题提上面谈日程。基本上，个人发展的面谈并不是对员工进行评判，因此，不会对员工个人产生威胁。
雇主能够做些什么才能使员工得以发展?雇主希望员工能够做些什么以及员工自己要做些什么?雇主可以提供哪些职业机会?在面谈之前，雇主和员工都要在大脑中思考这些问题，然后一起制定能够促进员工个人和专业发展的具体目标，并使之书面化。
此外，草拟协议时要写清楚这些目标实现后(例如，晋升、加薪、变换工作)会发生什么，以及必要的资源支持(如学习一门课程，转到另一个团队，执行不同的工作任务)。当协议被正确地贯彻执行后，个人发展面谈对员工动机会产生很大的影响。
个人发展面谈能为员工提供一个按照他们希望的方式驾驭自己职业生涯的机会。这一方面能够优化员工的需要和能力之间的匹配，另一方面也能优化员工的需要和工作之间的匹配。此外，如前所述，面谈是非判断性的，以支持为根本，它会激励员工发挥最好的方面。最后需要重视的是，个人发展的面谈是自愿的，不应成为绩效评估的替代品。
三、员工岗位：重调整轻晋升
两个人再相亲相爱，也可能产生“七年之痒”，员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间，这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定，往往会丧失工作动力。
提升职务当然是一种很有效的解决方案，但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺，因此不是每个人都能得到提拔或者说是及时获得提拔。但组织可以通过安排不同的任务或添加任务使工作变得丰富。
值得注意的是，不要指派给员工挑战性过强的任务。如果工作任务太难，这可能是“去激励”。需要给员工一些小小的成功来激励他们去承担新任务。不过，失败会抵消员工的积极性并且对员工产生消极的影响，让员工退缩。因此，管理者面临的挑战是如何寻找那些对于员工具有挑战性但不是太困难的任务。
四、员工参与：同意比建议更重要
“保留意见，但无条件执行”，这种原则可以写入具有崇高信仰与组织特性的无产阶级政党党章，但在企业组织内却不具备普适性。如果组织制定某些决定时没有征询员工的意见，很明显，员工往往不会认为努力履行这一决定是自己的责任。
他们可能会按照规定做，但这仅仅是因为老板让他们这么做。如果员工不同意这个决定，他们甚至可能抵触或破坏这个决定。因此，没有获得员工支持的决定不会有长久的生命力。
通过各种方式让员工尽可能地参与制定这些与他们有关的规定，具有以下优点：员工感到自己得到认可，进而提高工作投入;使此决定更有可能得到积极、有效地贯彻实施;员工会想出一些没被管理层考虑到的建设性意见，从而可能提高决策质量。
当然，让员工参与决策也会出现困难，比如在紧急情况下通常没有时间让员工参与决策。此外，参与决策要耗费时间和金钱，并可能导致决策实施被延误，但组织没有让员工参与决策过程的不利之处可能更多。
组织鼓励员工参与决策有很多方式：可以通过对话方式，请员工代表表达意见;也可以在员工中采用调查的方式，或通过正式或非正式的会议。主管领导应以开放的姿态倾听员工呼声，讨论问题。
并不是每一个行政或管理委员会都有热情欢迎员工参与决策，有时甚至员工自己也不会热衷于参与决策。有些组织的文化不允许员工参与决策，在这种情况下，首先必须进行组织文化变革。当然，这不是一件容易的事。
五、关心员工：需求比关系更重要
领导不仅需要关注与工作有关的目标，例如营业额和利润，而且要关注员工本人。领导与员工的关系不应只局限于与员工保持愉悦的关系或良好的对话，最重要和最基本的是关注员工的内在需要。这类领导想要知道什么东西能够触动员工，什么东西能够驱使员工行动，他们还想知道，员工在自己的工作中是否感到快乐。
领导者激励、教导、鼓励员工去满足自我需要，更好地发展自己。这种变革的态度激励着员工与管理层之间信任、公开和真诚地交流，从而创建出更好的团队氛围。因此，这种“官兵”关系不仅可以促进员工个体的工作投入，而且会加强整个团队或部门的工作投入程度。
由于中国的文化背景不同，对于组织内上下级关系的研究也有一些特殊国情。比如，中国企业的员工特别强调领导者要“德行垂范”，也就是奉献精神、以身作则、言行一致等素质。
此外，领导者自己首先要有魅力，具体表现是，要业务能力过硬，给员工“一碗水”，自己至少要有“一桶水”，领导者要思想开明，具有较强的融合意识以及较强的事业心。在工作投入方面，要比自己的下级显得更加专注、充满活力，能用高标准来要求自己的工作。
还有一个不同于其他文化背景的发现是，对员工的个性化关怀方面，除了考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长环境、关心员工发展之外，包括西方社会称为“个人隐私方面”的内容，只要员工提出要求，也会力所能及地予以关心和照顾，比如员工的家庭生活困难，甚至在婚恋方面的抉择等。
六、团队活动：出勤率比气氛更重要
良好的工作氛围和团队合作精神对于促进员工工作投入的影响可谓至关重要。组织和主管领导可以通过制定和维护在工作场所如何正确行事的详细规则，来决定性地影响部门或团队的氛围，这些规则必须清楚地传达给员工。
例如，声明不能容忍工作中的欺负或性骚扰行为，组织为员工之间形成开放、尊重、宽容的人际关系而不懈努力。通过制定这样的声明，可以塑造员工相互间的信任，促进人际关系和谐。
在员工能够自主、独立地工作的组织中，员工需要充足的机会与社会接触，彼此间讨论事情、相互磋商，一起共度美好的时光。当员工讨论他们的工作时，他们会感到自己是这个组织的成员之一。
管理者可以组织一些休闲活动来促进团队的合作精神，如每月的茶话会、节日聚餐或郊游等，当然也包括一些可以为公司庆祝的事情。
重要的是，主管领导要确保所有员工都参与这种活动。如果每次活动都会出现较多缺勤者，也就是有人总是选择性地参与群体活动时，就必须警惕组织已存在着分裂为各**群体的危险。
七、词典：JD-R模型反馈
组织和主管领导并不总能准确了解员工的工作职责及他在工作时的体验，这就是他们不能经常提供适当反馈的原因。对于这个问题，JD-R模型可以提供一个解决方案。
JD-R模型是一份问卷，包括问题有：工作要求，如工作压力、工作与家庭平衡等;工作资源，如社会支持、学习和发展机会等;个人资源，如乐观、情绪稳定性和灵活性等;工作投入，即活力、奉献、吸收等;压力反应，如工作倦怠、工作无聊、身心抱怨等;组织结果，如组织承诺、工作绩效、离职率以及因病缺勤等。
一般来说，65%～85%的员工会自愿填写这份问卷，少数员工会拒绝填写，因为这毕竟是自愿行为。员工(匿名)填写问卷后，会收到一份自动生成的个人反馈报告，被告知他们对各种工作要求和工作资源的体验;他们还会知道应对压力的方式，以及自己的工作投入程度。
因为员工的回答要与所有员工的平均值相比较才能确定他们在JD-R模型各因素中的相对位置，JD-R模型监测器能够指示出员工可以继续保持哪些方面，应该改进哪些方面。
根据经验，大约有10%～15%的员工会根据反馈报告采取行动，例如跟老板或同事提出解决诸如超负荷工作、社会支持或学习和发展机会缺乏之类的问题，或者与配偶谈论工作-家庭的冲突问题及解决办法。
第4个回答 2019-02-04
提高员工工作激情的一些方法
公司、企业最终都是以效益为目的，以利益为根本，员工的工作效率，团队的协助能力就变的十分重要。许多公司不惜花费高薪聘请专业导师培养员工的工作激情，以此来提高公司员工的工作效率，赢取更高的企业利润。既然提高员工工作激情是如此重要，那么提高员工工作激情的方法有哪些呢？简单来件，可通过内部环境和外部环境的改变来提高员工工作的激情。
内部环境可以理解为合理的薪资绩效、竞升渠道以及整个团队的工作氛围。员工之所以卖力工作，说到底是为了钱，为了晋升，合理的绩效奖励，可以让员工工作更为卖力，变被动为主动，工作激情自认而然就不会减弱，工作就会不遗余力，综合效率肯定不低；整个团队的工作氛围也是十分重要的，员工的工作激情离不开团队氛围，如果团队都是正能量，势必会带动每个员工的工作积极性；如果团队负能力爆棚，就会形成恶性循环，员工工作自然没有激情，效率低下，不愿卖力。
外部环境可以理解为公司为员工提高的福利，包括员工宿舍、合理休假以及技能培训等。员工在公司中上班，能在工作之余享受到公司的人文关怀，把公司当成自己的家，自然在工作就就不会偷懒，为公司付出也会心甘情愿，不会怨声载道。
内部环境和外部环境都是提高员工工作激情必须重视的方面，也是提高工作激情的有效方法
调动员工积极性最基本的手段
一、将你的员工真正地当作经营伙伴：要调动员工的积极性，就必须发自真心地将把员工当作经营伙伴，如此，就能点燃员工的工作激情，让员工死心塌地、心甘情愿地追随你。二、完善的奖惩制度。动人心的不是鼓励，而是金钱。想要调动员工的积极性，最直接并且有效的方式就是加薪，绩效和完善的奖惩制度。三、...
员工太懒散工作没激情,应该如何提高员工的上进心?
那么，管理者如何重振员工的热情和热情呢？1、邀请员工参加讨论 管理者可以让员工参与讨论，并对他所在的职位做出职务描述。这样，管理者不仅可以看到原来的工作描述不足，还可以看到员工的职业发展空间和员工的工作设置中存在哪些不合理的问题。2、问员工最想要的是什么。管理员可能会问员工他们最想做的事。
如何提高员工工作激情,加强团队凝聚力
4.提供个人发展机会。一个公司如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，这个公司与员工的相互认同感越高，凝聚力就越强。比如说鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，建立统一的培训基地，对作出突出贡献的员工，将给予一定的奖励等等。
如何应对企业员工工作无激情
1、营造出团队精神，适时给予员工必要的培训，要有针对性和目标性，培训的内容直指员工缺少的知识和技能，不可盲目。2、制定一系列的员工激励机制，有的人认为激励就是发奖金，并不是这样的，这一点应该体现在员工的选拔和晋升当中，不仅要考虑员工的绩效，更应该考虑到员工的动机因素。3、定时开展一些有...
如何提高员工工作激情
如果长期一直处在一个压力较大的环境下，也会影响员工的工作热情和产生逃离的想法，这时候可以定时的举办一些公司聚会活动，比如聚餐，唱k，爬山或者其他的活动，这些可以问员工的意见，然后再选择大部分同意的活动安排，让大家都能踊跃的参与，这样不但可以提高员工的凝聚力，也能有效的提高他们的工作热情。
怎么做才让你的员工做事有激情
之类的话 5、奖励他们的成就。认可下属的努力和成就,不但右以提高工作效率和士气,同时也可以有效建立其信心。——提供必要的训练。支持员工参加职业培训,如参加学习班,或公司付费的各种研讨会等,不但可提升下属士气,也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪,降低工作压力,提高员工的创造力 ...
为什么工作没有“激情”?给你4点建议,让你在工作中找到乐趣
有太多时候,其实不是员工没有工作激情,而是管理层过分强调“激情”,最终导致的反作用现象。 在我看来, 大多数管理层似乎除了“打鸡血”外,并没有实质性的管理能力。 这种现象在职场上极其常见。 所以说,这种过多“鸡血”的提高工作激情的方式,可能会“用力过度”,适得其反。 第二种:不做“交流”,一意孤行 ...
如何真正点燃员工的热情
方法一：“让每一位员工都拥有自己的店铺”计划：只要在公司工作七年以上、有能力、有意愿的员工，自己出一部分资金，都可以申请成为公司的“合作伙伴”。注意事项：随着财富的积累，务必采取措施避免子公司的经营者沉浸在眼前的胜利中，失去了创业之初积极进取的激情和动力；一旦有上述状况，一部分子公司...
如何提高员工激情
三、员工岗位:重调整轻晋升两个人再相亲相爱,也可能产生“七年之痒”,员工对同一工作的厌倦感往往只会来得更快(一般在3年到5年之间,这也正是多数国家政府内阁的任职周期)。如果工作过于长期与稳定,往往会丧失工作动力。提升职务当然是一种很有效的解决方案,但一个组织的“帽子”永远比“票子”更稀缺,因此不是...
如何让员工更有激情的工作?
如何提高员工工作激情 1.分析原因，什么原因让员工产生这种负情绪。如：酒店的体制等原因。2、换位思考 3、合理的激励机制 4、良好的培训及职业指导 5、领导的哲学,管理的最高目的就是安人-修己安人。6、“以人为本”，像对待客户与家人一样对待员工。7、实行民主管理 8、重视员工意见 9、关心...
相似回答
