财务核算体系中，如何提高成本会计工作效率？

如题所述

一、九宫格

前三格是品种法、分批法、分步法，附分类法、定额法;中三格是生产成本——基本生产成本、生产成本——辅助生产成本、制造费用，制造费用相当飞机起落架，起飞前先收起落架，即核算成本时先把制造费用转入基本生产成本及辅助生产成本，辅助生产成本可看作空中加油机，要输油到主机上，即要归结分配入生产成本中去;后三格是完全/变动成本财务核算体系、实际成本/标准成本财务核算体系、产量/作业成本财务核算体系，此为“三三得九”。

二、九九分

九九八十一个节点，分为九组。

(一)一九是成本龙

龙头是成本计划，龙身是成本核算，龙尾是成本分析，四个金爪是成本控制、成本奖惩、成本预测、成本决策，龙角是定额、标准成本。

(二)二九是成本预测方法

即趋势预测、本量利分析、敏感度分析、经济模型预测、目标倒推、经验值、同行参考、弹性预算、限额成本，可产生标准成本、目标成本、计划成本。

(三)三九是成本管理原则

1.树立全员成本管理意识原则;

2.实用价值原则(既不搞烦琐哲学，又不片面追求简化);

3.有章可循原则(加强材料物资的收发领退和盘点管理，做好定额、记录的设计和制定，表格要简单明了);

4.因地制宜(采用适当成本计算方法)原则;

5.抓住成本信息五性原则(全面性、真实性、及时性、可比性、可操作性);

6.成本与利润非完全翘翘板关系(要具有成本周期、战略成本观念);

7.具体情况具体分析原则(能分清受益对象的直接记入，分不清的按标准分配计入);

8.分配标准与待分配费用之间有一定联系原则;

9.成本数据是为信息使用者服务原则。

(四)四九是九个归集的费用要素

即主要材料、燃料动力、应付职工薪酬、其他直接费用、折旧费、机物料、车间经费、停工损失、其他间接费用。

(五)五九是简化九步核算模板

1.制定产品生产标准卡片(标准耗用及标准单价);

2.查询期初在产品成本(量、价);

3.进行原材料盘点;

4.计算材料分配和制造费用分配得出实际发生的生产费用;

5.进行半成品盘点;

6.根据定额资料将月末半成品进行材料还原;

7.计算完工产品成本，得出半成品成本资料;

8.根据标准成本计算材料差异;

9.根据标准成本计算费用差异。

(六)六九是分配标准

1.消耗量;2.费用额;3.产品的体积、长度、重量、占用面积、售价;4.订货次数、采购价值;5.直接材料成本;6.直接材料数量;7.成本动因(插件个数)等;8.工人工资、工人工时、机器工时、投产量;9.各种综合分配系数，以上可有定额、实际、计划等类型。

(七)七九是九个关键节点问题

1.原材料领料时结转成本价格，可按计划价、实际成本、按定额、按上月加权平均单价等;

2.成本项目与受益对象的确定问题;

3.辅助生产费用的分配，采用直接分配法、顺序分配法、交互分配法、代数分配法、按计划成本分配法等(计划成本分配时，按计划单位成本计算得出各个车间、部门应分配的生产成本、制造费用，辅助成本与计划成本之间的差额按受益数量比例转出到非核算部门);

4.成本在不同产品之间分配，如材料按定额消耗量比例或按定额成本比例分配等;

5.成本在完工产品和在产品之间分配，一为间接分配，即约当产量法、定额比例法，一为直接计入，如在产品不计算1%成本法、在产品按固定成本计价法、在产品按所耗原材料费用计价法、在产品按定额成本计价法;或者按计划成本、定额单位成本或最近一期相同产品的实际单位成本计算产成品成本，从产品成本计算单中转出产成品成本后，其余额即为在产品成本;

6.正常停工与非正常停工、正常损耗与非正常损耗;

7.成本下降与效率下降的关系;

8.成本持续性降低与形成企业优势的关系;

9.成本效益比的关系。

(八)八九指周期成本

即立项成本、研发成本、设计成本、采购成本、生产成本、营销成本、配送成本、售后服务成本、行政管理成本，不可顾次失彼，减了一个环节成本，增了另一个环节成本。

(九)九九归一，要提高经济效益，必须加强企业成本管理，可采取如下措施

1.以主动的战略成本管理代替传统的被动式成本核算管理，成本降下了，企业的竞争力下降了，销售也下降了，显然是不符合效益最大化原则的，甚至创造优势、发掘特色还会增加成本，关键是要增加效益;

2.以动态的成本管理取代静态的成本管理，重视成本控制，注重市场调查和生产经营信息的反馈;

3.注重实际而不是想象，压缩人员开支、降低供应价格、提高产量、加强销量的计划要务实，产品价格没有市场竞争力时该下马要及时下马;

4.成本信息要反映成本而不能失真，不能为填报各种口径的上报资料方便乱摊成本、搞乱账目，让企业管理者无从考核和控制生产经营;

5.要重视信息技术运用，这样才能有能力及时收集处理大量的成本信息;

6.抓住降低成本的关键，通过技术创新，通过管理方式改变，而不是偷工减料，也不是盲目地减少产品功能，如只是消除多余功能、改良生产工艺、实现自动化等;通过全过程管理，而不是简单的制造成本管理;采取零库存、订单生产等避免产品滞销，加大资金成本，与其他企业实现技术共享、市场共享等分担经营成本;

7.加强决策前成本核算，企业新上产品、新接订单，就要树立成本意识，既要技术上可行，也要经济上可行;

8.重视隐形成本降低，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模的扩大等成本;

9.与供应商、销售商合作分担成本，从日常的企业成本管理扩展到从行业产业链的高度来看成本管理。

三、持久管理，算而有用

成本管理不是简单的等同于“支出控制”，而是一项系统工程。核算方法上理论联系实际，在简单的核算方法和核算资料的精确度之间找平衡，制定适合企业特点的核算流程，纠结点是制造成本的归集和分配，归集哪些内容，分配到哪些成本对象中;分析方法上要实际中有所用，用得上，要有战略成本观。一环套一环，推行全员、全过程的成本管理，反映企业的生产流程，提供管理者关心的成本资料，在管理上下功夫，在管理中出效益。

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