家族式企业应该怎样管理？

一般都是亲戚的企业应该怎么管理才是最佳的模式？又有效应，又不得罪亲戚长辈？还要注意哪些方面？

长江”百年颂 绿岸 回望历史百年前， 清朝光绪卅一年， 长江之滨渝城南， 筹款征地建工厂。 英德机器进重庆， 开辟民族工业新天地。 铸黄铜造钱币， 炼白银产银元， 内地工业举火炬。 “七七事变”震惊华夏大地， 中国军民携手奋力抗击。 数厂内迁合并， 廿工厂方显抗倭士气。 枪弹沿江输送， 武装百万儿女。 八年浴血抗战， 战旗格外艳丽。 共产党开辟中国新世纪， “长江”平添勃勃生气。 抗美援朝，保家卫国， 为国生产军品， 职工倍感荣誉。 小平理论指航程， 军工发展展新翅。 聚群英，搞科技， 长江人迎战市场经济， 军品民品争奇斗丽。 “退市进郊”敢为人先， 长江融侨溢漫浓浓春意。 美好家园露新容， 茶园新厂展雄姿。 百年工厂百年路， 百年奋斗创业史。 百年苦水百年甘甜， 百年歌谣吟唱不尽。 “长江”波涛汹涌澎湃， 向着大海，浩荡东流去！ （责任编辑：李万全） 家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化，其管理模式和具体管理方法也应有所改变，使企业管理符合现代社会潮流，在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式，实现管理体制的创新，对促进我国家族企业管理水平的提高，增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。 制约家族企业管理 模式变革的主要因素 所谓家族企业，是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。可以看出家族企业的一个基本特征是：家族所有和家族控制，即企业所有权和经营权的两权合一。 所有权和经营权的合一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制，家族管理的色彩十分浓厚。因而，在这种组织里，企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、完善的机制，而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”，依靠家长权威来运行。其所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在家族中的传递，控制权也相应地在家族内传袭，形成制度化的行为模式。 家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一，在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问，家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期，随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能，传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期，绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业，自然由财产所有者管理企业，所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员，就扩展到家族内部，并形成了家族管理的格局。 实践表明，两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业，不利于企业发展。因此，能否突破家族制管理，成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是： 家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的，但是，在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面，由于中国文化素以宗法家庭为主体，尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则，因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化，也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初，几个兄弟姐妹或者父子共同投资，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这一问题就更显突出。另一方面，在家族制下，企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”，既排斥外来者参股，又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下，企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入，这极大地限制了企业的规模化发展，甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况，企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后，经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预，这就更加束缚了企业的发展。 职业经理人引入问题。目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择：企业发展要突破家族制，但要让渡并与他人分享所有权和经营权又面临很大的风险。吸纳职业经理人进入企业，对他们授让部分经营管理控制权，如何处理作为“外人”的职业经理与作为家庭或家族成员的管理者之间的关系?这就使得家族企业老板们对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理；害怕职业经理人坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、另立山头、带走原企业客户和机密等。家族企业在家族式管理向现代化管理的演变中带来严重的负面影响。 企业制度问题。制度问题是一个带有根本性的问题。由于家族企业传统的建构方式是以“三缘”文化为基础的合作方式，即所谓的血缘、亲缘、地缘等关系。以“三缘”文化作为一种原则，具有对一些人群的聚集力，同时也意味着对另一些人群的排斥力。现实中表现为企业经常录用家族成员或亲戚担任高、中层管理者，排斥外来人员。任人唯亲的结果使部分家族管理人员常常以企业元老或功臣自居，享有特权，在工作中我行我素，企业的规章制度对他们形同虚设，即使出现了重大失误，大多数人也能凭借裙带关系逃避责任。企业的内部制度由此具有了“双轨形式”和“双重标准”。其结果：一方面致使管理混乱，企业结构缺乏相应的整合力；另一方面又会使一些与家族没有关系但有才能的人看不到迁升的希望，对企业失去信心而离开企业，从而导致大量优秀人才从企业中流失，增大企业离心力，最终导致企业衰败下去。 家族企业管理创新的选择 作为企业与家族合二为一的民营企业，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织。随着企业的发展，它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。因此，发展到一定阶段，只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变，是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”，必须作出相应的选择。 适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤，而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额，对聘来的经理人员，要按照公司章程的规定给以职权，建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策，家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预，也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度，改变了过去传统的“人治”模式，使专业管理人才能够人尽其才，从而有利于降低企业的风险成本，增强企业的核心技术能力和创新能力，提高企业的市场竞争力。 围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明，企业的经营战略不能机械地模仿，只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新。例如，减少远景目标战略，增加可操作性战略；将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供，在价值链上进行竞争；结合客户的消费需求来设计战略；由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。 建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境，根据绝大多数企业当今所处环境的共性来说，建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此，家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构，使组织的运作以市场为中心，并且有持续的创新能力，能根据市场的变化不断地创造更新组织形式；增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。 建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，使企业经营蒸蒸日上，立于不败之地。首先，要继承和发扬我国优秀的文化传统，包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。其次，要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中，以“管理兴企”为核心，真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境，并在大力提高职工整体素质上下功夫。再次，企业必须建立全方位为顾客服务的营销文化观念，加强以“为顾客服务”为导向的企业文化建设。

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