一个人有认真的态度是好的。但不能太较真。顶撞上司是一种欠缺理智，鲁莽冲动的行为。注定要负出较大的代价。人要学得机灵圆滑点，又要保护上司的自尊心，又要说出自己的意见。上司哪怕错误，你也不能为了证明是对的，要他矫正。那多没劲。后患也大。可能从此以后一切你靠边站了，上司很有可能把你打入冷宫，穿小鞋一系列接踵而来。他不能原谅这一点。但他不会跟你明说。只用行动来证明他对你的处理。那么你就悲惨了。
是，你说是有理。可你跟上司争什么理。跟平常人还不能争，何况跟直接上级？有理还得让别人三分，哪能得理不饶人。没理搅三分？上司就算明知道自己错误，在公众场合是不能坍这个台的。所以他的面子需要你来帮助，来帮他撑住。如果你帮助了他，他会暗暗感激你的，对你也有说不清的好处。不要指望领导全是高素质能听进别人意见的开明智慧型领导，那太少见了。所以公众场合不能证明上司的错误来验证自己的正确，那会有不可预估的严重后果。可以私下探讨，公开场合绝对不行。他上司的权威和永远正确的形象你要帮他维持。否则，他会认不你挑战领导，不会有什么好果子吃的吧。所以。哪怕跟上司探讨问题也一定要注意谦虚谨慎，小心翼翼。这样方好。
职场顶撞领导会有什么结果
1. 在职场中顶撞领导可能会导致领导对你产生不良印象，从而对你的工作和发展产生负面影响。2. 这种情况可能会影响你在公司的职业发展，甚至在极端情况下，可能导致你被解雇。3. 如果顶撞领导的行为较为严重或频繁，可能会对今后的职业道路产生长期的不利影响。总之，在职场中应尽量避免与领导发生冲突，保...
员工顶撞领导可以直接开除吗
员工顶撞领导不可以直接开除。1、骂领导不是开除员工的理由，属于违法解除。员工是可以申请劳动仲裁，要求双倍的赔偿金。如果在公事上员工没有犯错，在私事上辱骂领导就被辞退，肯定是违法辞退；2、如果没有该员工消极怠工的证据，又是以辱骂领导作为辞退理由，仲裁很有可能是判公司违法辞退。如果事实符合严...
跟上司顶嘴的下场是怎样的
三、被孤立---没有人敢接近你 领导都敢顶撞的人，会被其他人视作比较强势的人，或者不易亲近的人。所以在职场跟领导顶撞的人，就很容易被别人孤立。所有人都离你远去的时候，就意味着你在职场上的道路越来越窄，越来越不好走了。所以不管什么情况下，都不要去顶撞领导！四、丢机会---还得付出更...
职场顶撞领导会有什么结果
1. 领导对你产生反感，对你的工作发展造成负面影响。2. 可能影响你在公司的职业发展，严重的情况下可能被辞退。3. 如果顶撞领导的行为较为严重，可能会对今后的职业道路产生不良影响。总之，职场中应尽量避免顶撞领导，保持良好的沟通和工作态度。
顶撞领导被开除有赔偿吗
一、顶撞领导被开除有赔偿吗1、顶撞领导被开除有赔偿。员工与公司经理因业务发生争执遂顶撞上司，遭到经理训斥并开除。言辞过激不足以达到暴力威胁的程度，双方合同尚未到期，以暴力威胁为由开除，属于违法解除劳动合同，可以请求赔偿金。2、法律依据：《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条【经济补偿】有...
员工顶撞领导处罚标准
撤职、开除。1、警告或口头警告：对轻微违规行为进行口头警告或警告，表明这种行为在公司中是不被允许的。2、处罚或记录：对于较严重的违规行为，可以给予适当的处罚（如扣除奖金、降职等），并记录员工的不良行为。3、撤职、开除：对于严重的顶撞领导等不听劝告的行为，予以撤职、开除等严厉处罚。
公务员顶撞领导的后果
1、被孤立，没有人敢接近你。领导都敢顶撞的人，会被其他人视作比较强势的人，或者不易亲近的人，所以在职场跟领导顶撞的人，就很容易被别人孤立，所有人都离自己远去的时候，就意味着自己在职场上的道路坎坷。2、丢机会，还得付出更多。本来是属于自己的机会，就因为自己跟领导的顶撞，而丢掉了这个...
顶撞领导后果会怎样?
在多种情境下，顶撞领导的后果各异：1. 在同事或其他领导面前顶撞领导：这种情况下，如果顶撞有合理的理由，但足以让领导感到难堪，可能会对你的职业发展产生负面影响。同事们可能会将你视为缺乏圆滑变通的人，即使你的观点有说服力。领导可能会觉得你与他站在对立面，未来可能会在有机会时给你穿小鞋，...
员工顶撞领导怎么处理
对于轻微的违规行为，将给予口头警告或书面警告，以表明公司绝不容忍此类行为。2. 处罚或记录：对于较为严重的违规行为，可能会实施相应的处罚措施，如扣除奖金或降职，并将该行为记录在员工的不良行为记录中。3. 撤职、开除：对于严重顶撞领导、屡教不改的行为，将采取更为严厉的措施，包括撤职或开除。
员工顶撞领导可以直接开除吗
员工顶撞领导不能直接导致开除。首先，侮辱领导并非解除劳动合同的合法理由，这可能构成违法解雇。员工可以申请劳动仲裁，要求支付赔偿金。如果员工在工作中没有出现问题，仅因侮辱领导而被解雇，通常会被视为违法解雇。其次，如果没有充分证据表明员工消极怠工，仅以侮辱领导为由解雇也可能被判定为违法。如果...
