人力资源总监具有哪些能力

如题所述

战略性人力资源管理

佳杰科技将自己的HR工作定义为战略性的人力资源管理，首先，人力资源部门要融入到公司管理的运作当中，起到一定的决策的作用。这主要表现为对各部门提出合理化建议。其次，既然是战略性HR管理，就不会涉及业务的具体层面。

HR部门应该做的工作是，建立一整套管理体系， 包括：

◆ 建立公司的用人策略，主要包括选才、用才、培才、留才、展才五个部分。

◆ 完善这些策略

◆ 监控其实施。支持业务部门高质量地运作这个体系，并逐渐改善它。

HR是策略性的机构，而不是管事管人的机构，具体的“人”和“事”的管理应该由部门经理负责。一个合格的部门经理，一个合格的Team leader，需要承担人力资源的工作，做到人与事并重。

佳杰会定期进行各区域平台的关于人力资源的KPI（关键业绩指标）的计算和评比，这些指标其实就是考核区域经理在HR方面的作为。这些KPI的比重是：费用与出货比占30%，利润占30%，内部人员管理指标（包括流失率等等）占40%。这是一个区域经理必须背负的HR管理指标。这些指标不能失衡，如果一个平台出货量比较高，但是人员的流失率也很高，这将表明出货量高是不能持久的，而且公司内部的费用就会提高，每天都在找人，就没有时间做生意了。

如果发现这些指标异常，HR部门就要出面进行建议或协助。HR部门进行所谓的“监控”，其实就是通过各种建议来完成。如果出现员工经常迟到、或者员工的态度不积极等负面的情况，HR部门有责任提醒业务部门，并建议怎么办。但是，业务部门不要依赖于HR的建议，当一个团队出现问题的时候，Team leader要负有主要责任。

虽然建议不是HR部门必须完成的任务（当然HR部门为了增加自己的价值，也一定会行使建议权），HR部门的人员本身就背负着一定的KPI指标，例如负责发薪的人员，会背负着“出错率”指标等等，仅仅这些指标，就够HR人员忙的。

淘汰的艺术

这里单独讲讲“炒人”，因为它在HR工作中是一个很有特殊意义的工作。HR部门不仅招才/展才，还要能淘汰出不合格的人员。炒人或者裁员，是最考验HR的功力和能力的时候了。如何做到成本最低、负面的影响最少，这是考察一个HR的能力的一个重要的方面，也是高难度的工作。

有的公司制定了末位淘汰制，淘汰不适合的人员。如果是硬性排队，这样的做法就不太可取。因为业绩不好可能其中有很多情况并不是销售人员自己造成的，比如，市场部门促销的不及时、缺货等等。

所以佳杰认为，排队是促进员工进步的一个方法，但首先要把合适的人放在合适的位置。而且末位淘汰需要更完善的评估体系，不仅仅凭借员工的业绩来评定，还要包括其他很多方面，依次排列如下：业绩；自身的意愿、对公司文化的认同； 经验； 学历；是否具有潜能。

以eHR 实现战略性人力资源管理

人力资源管理中eHR信息技术系统的运用，是向战略性人力资源管理转变的重要举措。很多企业越来越重视的是把HR的管理人员从繁琐的日常事务中解脱出来进行高效管理。

eHR系统中主要有三个门户，其中一个是员工门户，在这里有部门主管操作和人力资源操作的部分，这与传统的人力资源管理不同的是，该系统把HR开放到部门与员工这一层，通过这个门户可以完成所有涉及HR方面的工作。例如招聘、考勤、休假等。

另外一个是具有显著的流动化管理模式。引进eHR系统，可以通过完成员工满意度的调查来提高员工满意度。

第三个就是eHR系统可以加强知识管理，eHR若发展到更高层次，可以处理很多事务，如到银行薪资入帐、税局交纳报表等都可在此系统上操作完成。

最后就是数据的挖掘。当所有的系统都使用eHR系统进行管理时，企业所有的数据都在数据库里，企业可通过它实现强大的查询及分析，如招聘成本分析、离职成因分析等。

通过eHR系统，让人力资源从业者有更多的精力放在引进人才、管理人才和开发人才潜力的工作上。

人力资源面临的3大挑战

★ 衡量评估个人的能力，开发他潜能，并给予他最适合的位置

★ 如何看待HR的工作，赋予他的期望

★ 如何量化和评估HR的工作效果

HR的工作重点

★ 如何让每个员工清楚公司的流程、运作，并了解上下游之间的关系？

★ 如何让每个员工清楚自己的价值在哪里，对企业的责任是什么？

★ 如何让每个员工清楚自己的发展，如何与公司的发展结合在一起？

参考资料：http://spn.com.cn/sp1/index/691.html

温馨提示：内容为网友见解，仅供参考

当前网址：https://22.t2y.org/zz/fh0h22f.html