针对你的提问，由比较具体的细节，所以我初步采用3步进行评估：
公司类型：提问朋友所在的组织环境属于关系型：工作内容相对温和、人群关系紧密、节奏较慢。公司业绩压力较小，企业文化间人与人之间竞争较少，关系紧密。
当事人：提问的当事人属于“苦干型”的人员，并不争强好胜，也没有过多的领导欲望。核心需求是获得组织其他成员的友好和接纳。
从当事人领导力进行评估，从专业能力及资质、沟通能力、胆量3个方面进行。提问朋友你所面临的领导力不足主要在于：
a）专业能力和资质：没有足够的资质和能力使下属信服。在国企中，员工往往将资历年限当作专业能力的载体。当事人以年轻、后加入的身份成为其他人上级，使得其他人对当事人的能力产生怀疑。而党群部工作相对简单，无法在短期有效证明自己专业能力（反例是，销售部的主管可以轻易通过销售业绩证明自己能力）；
b）沟通能力：技巧偏弱，未能有效组织对话。当事人和下属的沟通，不痛不痒，未能触及下属需求和症结核心。同时，沟通仅限于公司内部进行，没有采取工作外的私人沟通等形式；
c）缺少足够的胆量，对于员工无法开展诚实、无花哨的沟通（胆量）。
综合情况，初步建议明权朋友你：
组织更多工作外的活动，增加和这位员工之间的感情和沟通渠道。比如党群部门和其他部门的聚餐，集体郊游等。国企的文化关系型组织文化决定员工间关系较为紧密，工作外生活交集较多，方便当事人在较轻松的非工作的环境中与该同事进行沟通，明白问题症结所在。
在沟通进行中，大胆提出核心问题，明确该位同事的需求和症结所在，并根据相应的问题，安排解决方案。其他企业中管理者遇到这种情况，曾有案例安排单独项目，或者转岗的方案。
不建议做法：
当众批评下属，甚至责令其走人。在民营企业和外资企业等业绩为主导的企业里，有时遇到这种情况，强势的领导可以直接当众批评下属，甚至责令其走人。在提问朋友所处的这家国企，环境相对温和、员工之间工作外关系较多，如果与该位同事没有发生直接冲突，不建议采用过于露骨、严厉的方式进行批评和处理。严重情况下，甚至有可能引起和其丈夫所在财务部门的冲突。
公司类型：提问朋友所在的组织环境属于关系型：工作内容相对温和、人群关系紧密、节奏较慢。公司业绩压力较小，企业文化间人与人之间竞争较少，关系紧密。
当事人：提问的当事人属于“苦干型”的人员，并不争强好胜，也没有过多的领导欲望。核心需求是获得组织其他成员的友好和接纳。
从当事人领导力进行评估，从专业能力及资质、沟通能力、胆量3个方面进行。提问朋友你所面临的领导力不足主要在于：
a）专业能力和资质：没有足够的资质和能力使下属信服。在国企中，员工往往将资历年限当作专业能力的载体。当事人以年轻、后加入的身份成为其他人上级，使得其他人对当事人的能力产生怀疑。而党群部工作相对简单，无法在短期有效证明自己专业能力（反例是，销售部的主管可以轻易通过销售业绩证明自己能力）；
b）沟通能力：技巧偏弱，未能有效组织对话。当事人和下属的沟通，不痛不痒，未能触及下属需求和症结核心。同时，沟通仅限于公司内部进行，没有采取工作外的私人沟通等形式；
c）缺少足够的胆量，对于员工无法开展诚实、无花哨的沟通（胆量）。
综合情况，初步建议明权朋友你：
组织更多工作外的活动，增加和这位员工之间的感情和沟通渠道。比如党群部门和其他部门的聚餐，集体郊游等。国企的文化关系型组织文化决定员工间关系较为紧密，工作外生活交集较多，方便当事人在较轻松的非工作的环境中与该同事进行沟通，明白问题症结所在。
在沟通进行中，大胆提出核心问题，明确该位同事的需求和症结所在，并根据相应的问题，安排解决方案。其他企业中管理者遇到这种情况，曾有案例安排单独项目，或者转岗的方案。
不建议做法：
当众批评下属，甚至责令其走人。在民营企业和外资企业等业绩为主导的企业里，有时遇到这种情况，强势的领导可以直接当众批评下属，甚至责令其走人。在提问朋友所处的这家国企，环境相对温和、员工之间工作外关系较多，如果与该位同事没有发生直接冲突，不建议采用过于露骨、严厉的方式进行批评和处理。严重情况下，甚至有可能引起和其丈夫所在财务部门的冲突。
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